以人為本,充分調動員工的積極性,是所有企業管理者夢寐以求的結果。以人為本在不同的企業有不同的內涵和不同的實現形式。制度化管理、關注員工全面發展以及關注員工品德建設是人力資源管理中體現以人為本的重要方式,企業通過制度建設、員工全面發展計劃以及員工品德建設,真正在人力資源管理中落實以人為本,實現企業與員工的雙發展。
　　怎么樣才能辦好企業?是所有企業管理者和經營者孜孜不倦以求解決的難題。不同的管理者與不同的企業用不同的成功模式告訴人們辦好企業可以有不同的方法。透過千千萬萬成功企業的表象,大家得出一個結論:企業發展,關鍵在人。不少企業在這方面留下了很多成功的范例。中國海洋石油總公司就是一個努力踐行以人為本的企業,倡導以人為本的理念,努力營造開放、透明、平等、包容的環境,構建和諧海油。中國海油在人力資源管理方面提出了許多新的理念,比如:以人為本,人力資源是第一資源;員工是改革的主體,而不是改革的對象;改革的成本由企業承擔,而不應該由員工承擔;企業發展的成果由員工共同分享,包括離退休員工,等等。這些理念的建立和落實,極大地調動了員工的積極性,中國海油連續多年實現了高速高效地發展。通過實踐,筆者感覺到,在人力資源管理中有三個環節對落實以人為本的理念非常重要。
　　1、關注制度化管理中的人本因素
　　制度的力量是巨大的,制度建設帶有根本性和全局性。不少企業為了提高效率、降低成本,訂下許多規范。但是制度不是萬能的,制度管理的科學化,要和以人為本相結合。我覺得制度化管理中的人本因素主要體現在兩個方面。
　　一是要本著幫助員工更好地工作的原則來設計規范和制訂制度。公司在設計相關的制度和規范時,是提供方便而不只是為了約束,是為了規范行為而不只是一種負擔。制訂制度要科學、合理,科學是指制度要有先進性,不論簡單地就事論事,合理就是要適合公司的具體情況,不能照搬照抄,哪怕是最先進公司的最先進管理制度也不能全盤照搬。實事求是,一切從實際出發,理論聯系實際是最重要的思想觀點,制度建設沒有最好,關鍵是要適合公司當期的特點和需要,這樣制訂的制度能夠易于被員工接受。科學、合理的制度不僅能夠推動執行的力度,而且能夠完善公司的管理體系。當然,制定制度也要有一定的前瞻性,需要吸引先進企業的先進經驗。
　　二是要通過教育把制度內化為員工的行為規范。黃老師（博客zhiliangguanli.com）了解到：不少公司通過制度來落實制度,比如通過填寫報表、撰寫報告、考核等層層節制的辦法,這對于公司制度的落實很有必要。但是要真正落實好制度,還需要把制度內化為員工的行為規范。廣大員工是執行制度的主體,制度制訂出來以后,要進行培訓教育,讓執行制度的人完整地了解制度的要求。制度管理的關鍵是要達成與員工的相互理解、尊重與信賴,最好的辦法是把企業的制度上升為企業的一種理念,一種文化。我理解企業制度的外在表現就是企業文化,制度越先進,制度越深入人心,制度執行的越好,企業的文化特點就越明顯。只有當員工真正地把制度當作自己行為的標準和指南,并以執行制度為驕傲的時候,才是企業文化形成的時候。
　　2、要關注人的全面發展
　　企業在不同的發展階段需要不同的人才,而同一個人在企業不同的發展時期也需要不同的才能。人的才能不會生而知之,必須要加以訓練和培養。就像木桶理論所揭示的那樣,一個木桶所盛水的多寡取決于最短的那塊木板,而一個人能夠走多遠,不是由其長處決定的,而是取決他的最關鍵的劣勢,也就是劣勢決定失敗。關注人的全面發展,就是要補齊人才發展的這塊短板。補齊短板有很多方法,除了集中學習、培訓之外,我覺得還有兩個方法可以考慮:
　　一是組織開展崗位輪換。人的知識來源于兩個方面,一方面是所受教育的程度,一般來講,所受的教育越多,其知識文化水平就越高,解決的辦法主要是培訓;另一方面是接受實踐的訓練程度,實踐的越多,其技能水平就越高,所謂見多識廣。崗位輪換能夠較好地解決第二個方面的問題,有時候實踐的培養比課堂培訓效果可能更好,特別是對于一些內隱的知識,培訓是很難解決的。“內隱知識”是野中郁次郎教授提出的一個概念,是指那些未經正式化的知識,包括經驗、文化、習慣等,是屬于個人經驗與直覺的范疇,是相對于以文件、手冊、報告等方式所呈現的“外顯知識”而講的。崗位輪換能夠在增加人們“外顯知識”的同時,增加“內隱知識”。崗位輪換也能夠激發人們追求新知識、探索新領域的好奇心。一個人在一個崗位上工作久了,就容易產生惰性,也容易產生盲區,有知和無知是相對的,有時候,人們的視野越窄,崗位越受限,他反倒越可能覺得自己是專家,只有走出去,天空才能更開闊。
　　二是(shi)(shi)開(kai)展(zhan)掛職(zhi)鍛(duan)(duan)煉(lian)。對于不(bu)符合(he)實(shi)施崗位輪(lun)換條(tiao)件的(de)(de)(de)(de)干(gan)部(bu),可(ke)(ke)以實(shi)行掛職(zhi)鍛(duan)(duan)煉(lian)的(de)(de)(de)(de)方式進(jin)行培(pei)養。掛職(zhi)鍛(duan)(duan)煉(lian)跟崗位輪(lun)換不(bu)一樣,它只(zhi)是(shi)(shi)一種階(jie)段(duan)(duan)性和(he)一定范圍(wei)內(nei)(nei)的(de)(de)(de)(de)工作,不(bu)需(xu)要求(qiu)(qiu)全責備。機關(guan)(guan)和(he)基層(ceng)、上游和(he)下(xia)游、管(guan)理和(he)業(ye)(ye)務(wu)、境內(nei)(nei)和(he)境外都有(you)不(bu)同的(de)(de)(de)(de)要求(qiu)(qiu),不(bu)可(ke)(ke)能要求(qiu)(qiu)干(gan)部(bu)都能滿足(zu)各方面的(de)(de)(de)(de)任職(zhi)需(xu)要,從而進(jin)行崗位輪(lun)換。但是(shi)(shi),可(ke)(ke)以有(you)選擇地安排部(bu)分(fen)干(gan)部(bu)到(dao)相關(guan)(guan)單(dan)位或(huo)部(bu)門進(jin)行掛職(zhi)鍛(duan)(duan)煉(lian),通過一段(duan)(duan)時(shi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)工作,讓他們(men)了(le)解(jie)情況,熟悉環境,增加(jia)知識,增長才干(gan)。筆者(zhe)所在的(de)(de)(de)(de)銷售公(gong)司(si)由于成(cheng)立時(shi)間(jian)短,開(kai)展(zhan)油(you)品(pin)銷售業(ye)(ye)務(wu)時(shi)間(jian)不(bu)長,一度比(bi)較缺(que)乏成(cheng)品(pin)油(you)營銷與(yu)管(guan)理人才,后來我們(men)采用從系統內(nei)(nei)集中(zhong)選調優秀年輕干(gan)部(bu)到(dao)有(you)關(guan)(guan)成(cheng)品(pin)油(you)銷售企業(ye)(ye)掛職(zhi)鍛(duan)(duan)煉(lian)的(de)(de)(de)(de)方式,很快就培(pei)養了(le)一支(zhi)強有(you)力的(de)(de)(de)(de)成(cheng)品(pin)油(you)營銷人才,解(jie)決了(le)業(ye)(ye)務(wu)發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)瓶頸。