多年以來，由于其特殊的市場和政策環境，企業在精細化、規范化管理方面存在諸多弊端與缺陷，隨著政策環境的轉變，市場規范發展已經顯得越來越突出。企業在管理方面普遍存在著相似的問題：管理方式多以人治為主，缺乏制度化流程管理，由(you)此形成(cheng)的管(guan)理“瓶(ping)頸”阻(zu)礙了(le)企業的進一步發展。

      對于很多本土企業來說，管理模式如果不隨著企業的發展而變革，實現以命令為主導的模式向以分權和責權分配為主導的管理模式的轉變；不實施有效的企業內部控制，企業將很難促進企業經營流(liu)程的(de)合理化(hua)和正(zheng)規化(hua)，要實現穩(wen)步發展(zhan)和飛躍(yue)也就根本無從(cong)談起，因此企業目前正(zheng)在接受(shou)需要突(tu)破以下“三重(zhong)門”的(de)考驗(yan)。

      由于行業外部環境在(zai)不斷變換，企業自身的能力卻沒有(you)(you)相應地提高。有(you)(you)些企業原來做的產品(pin)、取(qu)得了(le)一定的成(cheng)功，對新(xin)的市場拓展模式(shi)絲毫(hao)不能接受，在(zai)管(guan)理與銷售工作中(zhong)走(zou)了(le)不少彎路，有(you)(you)的甚至被(bei)淘汰出(chu)局(ju)。

      “拒絕改變自己的認知”是人性中的一大弱點，思想變革、心靈變革的第一重點就是克服人性的弱點。一個有活力的企業應該不斷接受新事務、新觀點、新思想，在變革與創新中不斷適應新的環境，獲取更多的財富。

      企(qi)業(ye)對未來發(fa)展與政策需(xu)要有(you)(you)一些新的(de)(de)(de)規劃，宏(hong)觀調(diao)(diao)整(zheng)的(de)(de)(de)主要方向在產(chan)品的(de)(de)(de)科(ke)研(yan)與銷(xiao)售成正比，企(qi)業(ye)自(zi)主知識產(chan)權(quan)與科(ke)技含量的(de)(de)(de)產(chan)品比例要迅速(su)提高，模(mo)仿秀(xiu)最(zui)終要被市場淘(tao)汰，因(yin)此在現有(you)(you)可以調(diao)(diao)整(zheng)的(de)(de)(de)時間(jian)內，逐(zhu)步挖掘(jue)或者引進新的(de)(de)(de)特效(xiao)、差異化產(chan)品，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)龍(long)頭(tou)產(chan)品需(xu)要有(you)(you)可以控制的(de)(de)(de)。

      由于企(qi)業(ye)所處(chu)于的(de)(de)環境不是(shi)很成熟，是(shi)在逐步規范(fan)與創新當(dang)中。企(qi)業(ye)宏(hong)觀戰略(lve)規劃(hua)包括政策導向規劃(hua)，技術產(chan)品革(ge)新規劃(hua)、營銷模(mo)式創新規劃(hua)、行(xing)業(ye)發展與企(qi)業(ye)生存(cun)效益規劃(hua)等，方向是(shi)一個基(ji)礎，在條件許可的(de)(de)情況下，研究條件不許可的(de)(de)戰略(lve)規劃(hua)，在產(chan)業(ye)優勢(shi)下突破(po)，市(shi)場才屬于自己的(de)(de)。

      況且，絕大多(duo)數企業(ye)的(de)面臨一個共(gong)性(xing)問題(ti)和突出性(xing)的(de)矛盾：團隊老化、人(ren)(ren)員結構不(bu)合理(li)(li)、公(gong)(gong)司(si)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)潰(kui)乏、好(hao)員工留(liu)不(bu)往(wang)、優秀員工不(bu)好(hao)招、獵頭介紹過來(lai)的(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)往(wang)往(wang)眼高手低(di)、不(bu)好(hao)用。很(hen)多(duo)企業(ye)人(ren)(ren)力資源管理(li)(li)不(bu)規范，崗(gang)位設置(zhi)中并不(bu)是(shi)因崗(gang)位缺人(ren)(ren)而設一個編制，而往(wang)往(wang)是(shi)因為(wei)這人(ren)(ren)沒(mei)地可去需(xu)要幫(bang)其(qi)設置(zhi)一個崗(gang)位。崗(gang)位設置(zhi)上尚且缺乏公(gong)(gong)平(ping)性(xing)，再加上無人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)招、育、留(liu)、用管理(li)(li)體系；也沒(mei)有形成公(gong)(gong)司(si)內(nei)部良好(hao)的(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)培養環境(jing)等問題(ti)，嚴重的(de)阻(zu)礙了企業(ye)的(de)進一步發(fa)展。

      企(qi)業(ye)經營管(guan)(guan)理是一(yi)個(ge)復雜(za)的(de)(de)系統(tong)工程(cheng)，保證(zheng)(zheng)這個(ge)系統(tong)的(de)(de)正常運(yun)行，合理授權(quan)是必然的(de)(de)。對于企(qi)業(ye)法人及(ji)部分高(gao)管(guan)(guan)既要保證(zheng)(zheng)其經營決(jue)策的(de)(de)獨立性(xing)(xing)和權(quan)威性(xing)(xing)，又要保證(zheng)(zheng)其經濟行為(wei)的(de)(de)效益性(xing)(xing)和廉潔性(xing)(xing)，權(quan)力的(de)(de)度(du)(du)量(liang)界定(ding)是管(guan)(guan)控(kong)企(qi)業(ye)關鍵一(yi)環(huan)。而不管(guan)(guan)哪個(ge)環(huan)節，在具體授權(quan)時，要準確掌握授權(quan)的(de)(de)度(du)(du)，這樣(yang)才能保證(zheng)(zheng)經營決(jue)策有效運(yun)作(zuo)，管(guan)(guan)理制度(du)(du)有效貫徹，權(quan)力制衡得(de)到(dao)落(luo)實。

      同時，有(you)效的(de)內(nei)部管(guan)(guan)理控(kong)(kong)(kong)制(zhi)制(zhi)度(du)是(shi)(shi)對(dui)企業經營(ying)的(de)所(suo)有(you)環節和從事經營(ying)管(guan)(guan)理活動的(de)所(suo)有(you)個人實施全方位管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)。提高(gao)被管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)對(dui)象(xiang)的(de)關鍵有(you)兩點，一(yi)是(shi)(shi)內(nei)部管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)制(zhi)度(du)的(de)科學性(xing)；二是(shi)(shi)主要決策者的(de)受(shou)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)程度(du)。就目前的(de)經濟管(guan)(guan)理現狀來看，提高(gao)被管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)對(dui)象(xiang)的(de)受(shou)控(kong)(kong)(kong)度(du)任重(zhong)道遠。

      企業(ye)應該根據自(zi)身(shen)情況制(zhi)定出(chu)近期及(ji)中長期的(de)發(fa)展規劃(hua)，踏(ta)踏(ta)實實地(di)做好每一件(jian)事。在產(chan)品銷量提高(gao)的(de)同時，必須不斷提升自(zi)身(shen)管(guan)(guan)理(li)意識及(ji)管(guan)(guan)理(li)水(shui)平，把有步驟(zou)有計劃(hua)的(de)市(shi)場規劃(hua)管(guan)(guan)理(li)作為(wei)重(zhong)中之(zhi)重(zhong)的(de)任務來抓，在必要的(de)時候主動將企業(ye)的(de)主要管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)送出(chu)去接受新(xin)觀念、新(xin)體制(zhi)、新(xin)方法的(de)培訓。

      企業尤其是發展中的中小型企業，應該能夠深刻地認識到，切不可盲目照搬先進企業的營銷管理結構和(he)營(ying)運機制，不應(ying)忽略企(qi)(qi)業的(de)現狀和(he)企(qi)(qi)業的(de)消(xiao)化能(neng)力。當企(qi)(qi)業發展到(dao)較大的(de)規模時，其各分支機構一(yi)定會變得(de)冗(rong)繁和(he)雜(za)亂，從(cong)而造成各小部門的(de)職(zhi)能(neng)交叉，降低了(le)(le)整個企(qi)(qi)業運營(ying)機制的(de)效(xiao)率(lv)，也造成了(le)(le)非必(bi)要部門的(de)閑置，增加了(le)(le)企(qi)(qi)業的(de)運營(ying)成本(ben)。

      對此，企(qi)(qi)業(ye)(ye)應該形成大市(shi)場部(bu)體制，把各個小(xiao)的(de)(de)(de)(de)職能部(bu)門(men)并(bing)入(ru)市(shi)場部(bu)統一管理(li)，可(ke)以把銷售部(bu)門(men)也并(bing)入(ru)市(shi)場部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)統籌，使市(shi)場部(bu)門(men)成為指(zhi)揮中(zhong)心，通暢(chang)信息傳播的(de)(de)(de)(de)路徑。多(duo)年的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理(li)咨(zi)詢(xun)發現(xian)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)按照由小(xiao)到(dao)大、由弱到(dao)強(qiang)的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)歷程，展(zhan)現(xian)出來的(de)(de)(de)(de)管理(li)水平和所(suo)處(chu)的(de)(de)(de)(de)階(jie)段(duan)可(ke)以大致(zhi)劃(hua)分為六個階(jie)段(duan)。在每一階(jie)段(duan)企(qi)(qi)業(ye)(ye)會有不同的(de)(de)(de)(de)關注(zhu)焦(jiao)點，也會產生相應短(duan)板。

      階段一：無管理階段。

      企業(ye)的焦點完(wan)全在經營上。研發(fa)出了市(shi)場(chang)對路(lu)的產(chan)品(pin)，卻面臨銷售的問題；或者有好(hao)的產(chan)品(pin)或創意，卻打(da)不開市(shi)場(chang)。所謂，將(jiang)欲(yu)取之(zhi)必(bi)先與之(zhi)，說的就(jiu)是這個(ge)道理。客(ke)(ke)戶(hu)是企業(ye)的衣食父母，只(zhi)有把(ba)客(ke)(ke)戶(hu)孝敬(jing)好(hao)了，客(ke)(ke)戶(hu)才會給我(wo)們(men)更好(hao)的養育。

      只有像對待自己親(qin)人(ren)一(yi)樣的(de)(de)(de)對待客戶(hu)，為客戶(hu)多想想，為客戶(hu)多做(zuo)一(yi)些，給客戶(hu)他們想要的(de)(de)(de)價值(zhi)(zhi)，始終(zhong)的(de)(de)(de)堅持下去，企業的(de)(de)(de)價值(zhi)(zhi)創造才能(neng)夠固化(hua)下來并持續的(de)(de)(de)運作。誠信(xin)經營(ying)，重視信(xin)譽。當經營(ying)者具有善惡(e)感(gan)，誠信(xin)做(zuo)事，承擔一(yi)個企業公民(min)的(de)(de)(de)基本(ben)義務時(shi)，企業就能(neng)在這個階段中生(sheng)存(cun)下來。

      階段二：基礎管理階段。

      這(zhe)一(yi)階段，組織(zhi)管(guan)理(li)、人力(li)資源管(guan)理(li)、流程(cheng)管(guan)理(li)、制度(du)管(guan)理(li)等是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營者的(de)(de)焦點。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營者如(ru)(ru)果不能(neng)夠建(jian)立起完備的(de)(de)基礎(chu)管(guan)理(li)體(ti)系，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)不僅會(hui)忙于救火(huo)，還會(hui)產生員工的(de)(de)不穩定，并可能(neng)使企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)成長(chang)停頓。當企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)成長(chang)陷(xian)入(ru)(ru)停頓時，如(ru)(ru)果企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營者畏懼變革，縮手縮腳，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)將(jiang)真正的(de)(de)陷(xian)入(ru)(ru)危難；而只(zhi)有(you)當企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營者認識到(dao)，唯有(you)下定決心(xin)，排除(chu)萬難，建(jian)立起系統的(de)(de)基礎(chu)管(guan)理(li)體(ti)系后(hou)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)方能(neng)突破基礎(chu)管(guan)理(li)瓶頸，進(jin)入(ru)(ru)新一(yi)輪的(de)(de)增長(chang)。

      階段三：戰略管理階段。

      當企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)基(ji)礎管理(li)(li)體系(xi)得到了(le)一(yi)定的(de)(de)(de)解(jie)決(jue)時，企(qi)(qi)業通(tong)過(guo)成長，將(jiang)具(ju)有(you)一(yi)定的(de)(de)(de)規模，成為(wei)行業里(li)不可(ke)忽視的(de)(de)(de)一(yi)份子，這時候將(jiang)面對著公司發展方(fang)向的(de)(de)(de)選擇。行業里(li)的(de)(de)(de)風(feng)水草動，都會對企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)經(jing)營產生影(ying)響，企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)戰略管理(li)(li)被提高上了(le)日(ri)程(cheng)。企(qi)(qi)業經(jing)過(guo)了(le)前二個階段的(de)(de)(de)積累(lei)，有(you)自身的(de)(de)(de)競(jing)爭(zheng)優勢，有(you)一(yi)群可(ke)以(yi)依(yi)賴的(de)(de)(de)人(ren)才，專業化的(de)(de)(de)經(jing)營也初(chu)具(ju)規模，管理(li)(li)上也上了(le)軌道，企(qi)(qi)業面臨著總結過(guo)去，系(xi)統(tong)梳(shu)理(li)(li)，繼往開來(lai)的(de)(de)(de)戰略轉(zhuan)型。

      與市(shi)場(chang)和客戶需求多(duo)樣化、豐富化及(ji)快速化、企(qi)業(ye)組(zu)織(zhi)日益靈活化相對(dui)照，一些(xie)企(qi)業(ye)老板和管(guan)理(li)(li)(li)(li)者的管(guan)理(li)(li)(li)(li)思想(xiang)卻仍停留于傳統的管(guan)理(li)(li)(li)(li)思想(xiang)中(zhong)，這種傳統管(guan)理(li)(li)(li)(li)思想(xiang)基于直線式組(zu)織(zhi)架(jia)構，表現為嚴格(ge)的等級制、中(zhong)央集權以(yi)及(ji)對(dui)事(shi)、對(dui)人(ren)的高度管(guan)控；這些(xie)曾經幫(bang)助企(qi)業(ye)取得了(le)(le)成功和輝煌的傳統管(guan)理(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)念，在組(zu)織(zhi)結構革新時，卻降低(di)了(le)(le)企(qi)業(ye)的管(guan)理(li)(li)(li)(li)效率(lv)，制約(yue)組(zu)織(zhi)活力(li)，甚至阻(zu)礙企(qi)業(ye)的進(jin)一步發展。