計劃本身就不可行；計劃雖然可以實現，但完成計劃需要的資源沒有及時匹配到位；雖然完成計劃需要的資源及時到位了，但資源質量很差，有等于沒有；雖然計劃和資源匹配都合理，但公司或部門的領導能力有問題，不能讓資源發揮作用；過高估計創新短期帶來的效果。這些原因導致了公司和部門的預算計劃無法落實。

    轉眼又到年底了，我受邀參加客戶的2011年年終總結和2012年預(yu)算(suan)會議。從(cong)這個公司(si)前9個月的(de)實際結果推算(suan)，年度(du)預(yu)算(suan)最(zui)好情況下也只(zhi)能完成(cheng)(cheng)80%。而(er)這并不是我見(jian)到的(de)計劃性最(zui)差(cha)的(de)公司(si)。有(you)意思的(de)是有(you)些部(bu)門(men)的(de)預(yu)算(suan)超(chao)額完成(cheng)(cheng)了，而(er)有(you)些部(bu)門(men)預(yu)算(suan)只(zhi)有(you)50%~60%的(de)完成(cheng)(cheng)率。

    為(wei)(wei)什么大(da)部(bu)(bu)分公司(si)和(he)公司(si)內(nei)部(bu)(bu)門(men)年(nian)初定下(xia)的預(yu)算計劃無(wu)法完成(cheng)？我認(ren)為(wei)(wei)是以下(xia)5個(ge)原因導致(zhi)公司(si)或部(bu)(bu)門(men)的計劃不能完成(cheng)。

    1.計劃本身就不(bu)可行。

    2.計劃(hua)雖然可以實現，但完成計劃(hua)需要的資源沒有及時匹配到位(wei)。

    3.雖(sui)然(ran)完成計劃(hua)需要的資源及時(shi)到(dao)位了，但資源質量很差，有等于沒(mei)有。

    4.雖(sui)然計劃和資源匹配都合理，但公司或(huo)部門(men)的領導能力有問題(ti)，不能讓資源發揮作用(yong)。

    5.過高(gao)估(gu)計(ji)創新短期(qi)帶來的效果。

    預算得不(bu)到落(luo)實的(de)根本(ben)原因是計劃(hua)本(ben)身并不(bu)可行。這樣的(de)公司通常會根據老總的(de)意(yi)愿拍腦袋(dai)給出第二(er)年的(de)目標(biao)，但因為(wei)沒(mei)有經(jing)過充分的(de)討(tao)論，這些目標(biao)通常是不(bu)切實際(ji)的(de)。對一(yi)(yi)個部(bu)門(men)(men)來說也一(yi)(yi)樣，如果目標(biao)沒(mei)有經(jing)過部(bu)門(men)(men)充分討(tao)論，目標(biao)不(bu)被(bei)員工(gong)真(zhen)心接受，部(bu)門(men)(men)計劃(hua)是無(wu)法(fa)實現的(de)。這是預算得不(bu)到落(luo)實的(de)第一(yi)(yi)種(zhong)情況(kuang)。

    第二種情(qing)況是(shi)計劃本身(shen)經過討論，大家都認為可以(yi)實現，客(ke)觀看也是(shi)可以(yi)實現的(de)。但公(gong)司或部門無(wu)法及時(shi)把(ba)完成任(ren)務需(xu)要的(de)資(zi)(zi)源(yuan)匹配(pei)到(dao)(dao)位，本來可以(yi)做到(dao)(dao)的(de)最終(zhong)沒(mei)有做到(dao)(dao)。這里所說的(de)資(zi)(zi)源(yuan)可能(neng)(neng)是(shi)完成計劃需(xu)要增(zeng)加的(de)員(yuan)工，可能(neng)(neng)是(shi)得到(dao)(dao)客(ke)戶需(xu)要的(de)渠(qu)道(dao)，也可能(neng)(neng)是(shi)技術(shu)設備方(fang)面的(de)投(tou)入。很多高速增(zeng)長的(de)企業的(de)一(yi)個(ge)大問題就是(shi)人員(yuan)不(bu)能(neng)(neng)及時(shi)到(dao)(dao)位。人手不(bu)夠，任(ren)務也就不(bu)能(neng)(neng)按(an)計劃完成。這種情(qing)況，我們經常犯的(de)錯誤是(shi)不(bu)做資(zi)(zi)源(yuan)規劃，不(bu)給支持部門提前量，不(bu)“管理”支持部門，以(yi)為資(zi)(zi)源(yuan)只要需(xu)要就可以(yi)隨時(shi)得到(dao)(dao)。

    第三種(zhong)情況是(shi)雖然(ran)資(zi)源(yuan)到(dao)位了，但(dan)質量(liang)有問題。這(zhe)很容易理解。例如，我們(men)需(xu)要的人(ren)到(dao)齊(qi)了，但(dan)這(zhe)些人(ren)沒有做(zuo)好工(gong)作需(xu)要的能(neng)力和知識(shi)，還是(shi)不能(neng)解決問題。在人(ren)員(yuan)(yuan)能(neng)力培(pei)養上，我們(men)必須(xu)給出提(ti)前(qian)量(liang)，不能(neng)以為員(yuan)(yuan)工(gong)招來(lai)就可以馬上使(shi)用，就像建工(gong)廠(chang)、買設備需(xu)要提(ti)前(qian)量(liang)一樣。根據工(gong)作性(xing)質的不同(tong)，對(dui)新員(yuan)(yuan)工(gong)必須(xu)有3~6個月甚至更長的培(pei)訓期。

    第四種情(qing)況是上述三點本(ben)來都可(ke)以做到(dao)的(de)，但公司或部(bu)門的(de)領導沒(mei)有相應的(de)管理(li)能(neng)力。不能(neng)搞(gao)定這些(xie)原本(ben)可(ke)以搞(gao)定的(de)事情(qing)（做計劃、配資源、管理(li)資源質(zhi)量）。而管理(li)能(neng)力的(de)培養需要(yao)更長(chang)的(de)時間，企(qi)業又(you)沒(mei)有足夠的(de)管理(li)人員儲備。

    最后，過(guo)高估(gu)計創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)短期能帶來的結(jie)果，過(guo)低估(gu)計創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)過(guo)程需要的時間。大部(bu)分(fen)公司(si)和部(bu)門最不確定的計劃(hua)是關于以(yi)前沒有(you)做過(guo)的事(shi)情，復制計劃(hua)容易(yi)完(wan)成(cheng)，但創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)計劃(hua)很少在原定時間內完(wan)成(cheng)。

    因此(ci)，很多(duo)人的(de)做(zuo)法是因為(wei)其(qi)不(bu)確(que)定性根本(ben)(ben)就不(bu)做(zuo)創(chuang)新計(ji)劃，但這將大(da)(da)大(da)(da)傷(shang)害公司(si)和部(bu)門的(de)長期(qi)利益。在創(chuang)新計(ji)劃和創(chuang)新管理上(shang)，我們既不(bu)要高估其(qi)短期(qi)效果，也不(bu)要低估其(qi)長期(qi)效果，一個公司(si)和一個部(bu)門長期(qi)和大(da)(da)規模(mo)的(de)增長根本(ben)(ben)上(shang)只能來自創(chuang)新。

    如何保證預算和計劃目標的落實？我(wo)有以下5條建(jian)議。

    1.認真(zhen)做計劃。Planis nothing,planning is everything。計劃本身不(bu)重要(yao)(yao)，重要(yao)(yao)的是計劃過程(cheng)。要(yao)(yao)保證預算和計劃過程(cheng)中上(shang)(shang)上(shang)(shang)下(xia)(xia)下(xia)(xia)的參與，上(shang)(shang)上(shang)(shang)下(xia)(xia)下(xia)(xia)的溝通(tong)，上(shang)(shang)上(shang)(shang)下(xia)(xia)下(xia)(xia)最終(zhong)對(dui)計劃的認同。

    2.認真做資源配置(zhi)計(ji)劃(hua)。討論清楚完成(cheng)計(ji)劃(hua)需要(yao)(yao)多少人？需要(yao)(yao)什么樣的(de)人？需要(yao)(yao)提前(qian)多長(chang)時間？需要(yao)(yao)多少投(tou)資？需要(yao)(yao)什么方面的(de)投(tou)資？

    3.不僅關注資源(yuan)的(de)(de)(de)(de)數量，更要(yao)關注資源(yuan)的(de)(de)(de)(de)質量。沒(mei)(mei)有合格的(de)(de)(de)(de)人(ren)，沒(mei)(mei)有合格的(de)(de)(de)(de)技術，沒(mei)(mei)有合格的(de)(de)(de)(de)設備(bei)，任何計(ji)劃(hua)都無法落實。

    4.盡早系統地培養管理者(zhe)，給管理者(zhe)成長留出足夠的時間。

    5.創新的事情要做三年(nian)規(gui)劃，而不是一(yi)年(nian)規(gui)劃。第(di)一(yi)年(nian)要小心(xin)，第(di)三年(nian)可(ke)以大(da)膽。