前些天看NBA總決賽，媒體稱之為天王山之戰的第五局，突(tu)然好奇為什么叫“天(tian)王山(shan)”？一(yi)查(cha)，原(yuan)來是個圍棋術(shu)語，指在序盤或中盤，大勢上最(zui)顯要的一(yi)著，來源于日本“山(shan)崎(qi)合戰”。

    日本文化里(li)有(you)很(hen)多有(you)趣現象(xiang)，比如股市里(li)的K線(xian)圖，就源于日(ri)本的米(mi)市：開盤(pan)、收(shou)盤(pan)各記錄一(yi)個(ge)價(jia)，形(xing)成(cheng)一(yi)個(ge)柱(zhu)形(xing)圖；把(ba)柱(zhu)形(xing)圖連起來，再把(ba)每天買米(mi)賣米(mi)的錢數放上，就有(you)了趨(qu)勢(shi)線(xian)和成(cheng)交量，依據(ju)量價(jia)關系分析趨(qu)勢(shi)，就是技術分析。

    常看K線圖會有種“錯覺”：公司不再是一個個實體，而變成了不同的“流”，這也許沒錯，KK在《失控》里就寫到：“在網絡邏輯里，存在著名詞向動詞的轉移。如今，經濟學家們認(ren)為(wei)，只有(you)把產品當(dang)服務來(lai)做(zuo)，才能取(qu)得最佳效果(guo)。你(ni)(ni)賣給(gei)顧(gu)客(ke)(ke)什(shen)么(me)不(bu)重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)，重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)的是你(ni)(ni)為(wei)顧(gu)客(ke)(ke)做(zuo)了(le)什(shen)么(me)。這個東西是什(shen)么(me)不(bu)重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)，重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)的是它與什(shen)么(me)關聯(lian)。流程重(zhong)(zhong)于資源。行(xing)為(wei)最有(you)發言權。”這就是把公司當(dang)“過程”來(lai)看，當(dang)“流”來(lai)看。

    不(bu)同公司(si)是(shi)(shi)不(bu)同的“流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)”，今(jin)天科(ke)技(ji)(ji)界林林總總的公司(si)，個人認(ren)為可分(fen)為三(san)種主“流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)”：技(ji)(ji)術(shu)(shu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)、產(chan)品(pin)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)和(he)營銷流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)。誰是(shi)(shi)技(ji)(ji)術(shu)(shu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)鼻祖？微(wei)軟算是(shi)(shi)，Windows是(shi)(shi)不(bu)斷升級中(zhong)的“流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)”，但流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)域變小了；其實在(zai)微(wei)軟之(zhi)前，施樂就是(shi)(shi)；蓋(gai)茨和(he)喬(qiao)布斯都從施樂“竊”了東(dong)西——圖(tu)形界面，前者借此將技(ji)(ji)術(shu)(shu)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)推向高峰(feng)，后者則將產(chan)品(pin)與(yu)營銷流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)發揮到極致(zhi)；

    后來微軟遇同門師弟(di)谷歌包(bao)抄，跌落(luo)神壇(tan)；江湖由此(ci)展開了谷歌技術(shu)流，與喬布斯產(chan)品營(ying)銷流的(de)(de)大(da)對(dui)決；三星(xing)呢(ni)？我理解的(de)(de)三星(xing)還是個產(chan)品流公(gong)司，他(ta)有技術(shu)，但(dan)顛覆(fu)性不(bu)足夠強(qiang)；也大(da)手筆(bi)做(zuo)營(ying)銷，可你發現沒有，所有廣告，S3、Note2到S4，只(zhi)強(qiang)調產(chan)品，他(ta)沒有價值(zhi)觀，沒有“非(fei)同凡響(xiang)”這樣的(de)(de)東西。打通產(chan)品、營(ying)銷任督二(er)脈的(de)(de)，數(shu)十年(nian)間僅出Jobs一人，所以(yi)當他(ta)遭遇技術(shu)流的(de)(de)頂峰Google，一時間竟誰也奈何(he)誰不(bu)得(de)，直(zhi)至大(da)師隕落(luo)，也是勝負未分(fen)。

    劃(hua)分(fen)“流”對我們有什么實際意義？很重要的是你的職場選(xuan)擇，跟古代投門派(pai)一(yi)樣(yang)，先要看(kan)看(kan)一(yi)個公(gong)司是何流派(pai)。

    我勸大家別去(qu)技(ji)(ji)術(shu)流公司，技(ji)(ji)術(shu)基(ji)因(yin)(yin)是最(zui)難改變(bian)的(de)一(yi)種基(ji)因(yin)(yin)；技(ji)(ji)術(shu)公司的(de)CEO是最(zui)像(xiang)科(ke)學家、發明家的(de)一(yi)伙(huo)人，很多職場新(xin)人，誤以為自己能改變(bian)一(yi)家公司的(de)基(ji)因(yin)(yin)，進(jin)而(er)獲得成(cheng)功，大多數情況(kuang)是事(shi)與愿違。

    什(shen)么是技(ji)術(shu)流公司？我(wo)們從三個(ge)(ge)層面來分析下其代表者谷(gu)歌，文(wen)章(zhang)《Google的邏輯與(yu)未來》說：Google從戰術(shu)上，是個(ge)(ge)廣告公司，搜(sou)索無(wu)非是手段；戰略(lve)上它是個(ge)(ge)技(ji)術(shu)公司，無(wu)論搜(sou)索、GoogleGlass還是無(wu)人駕駛(shi)汽車，技(ji)術(shu)是驅動；在愿景層面，他是信息(xi)公司，Google的使(shi)命是“整合全球信息(xi)，使(shi)人人收益(yi)”，他不認為人與(yu)人之間需(xu)要不智(zhi)能的中介，所以在加速對包括自身在內的技(ji)術(shu)顛覆。

    前段時(shi)間有本(ben)《永無止境(jing)：Google傳》，作者(zhe)從(cong)傳統(tong)媒體(ti)，到(dao)Google去做Marketing，他想去教育(yu)Google們，結果是被徹底洗腦(nao)。

   ; 這就(jiu)是在標準的技術流公司，不斷(duan)上演的故(gu)事。

    再說個身邊例(li)子(zi)，印證一(yi)(yi)下(xia)對“流”的(de)(de)選擇；原(yuan)來一(yi)(yi)起在(zai)視(shi)頻行(xing)業摸爬滾打多年(nian)的(de)(de)一(yi)(yi)位同事(shi)，去年(nian)突然去了一(yi)(yi)個叫青橙手機的(de)(de)民(min)營企(qi)業，我說等著IPO沒(mei)戲嗎？他說視(shi)頻現在(zai)越來越趨同，也(ye)越來越難做。

    的確，除了播放器，視頻網站幾乎(hu)沒(mei)(mei)(mei)有第二個(ge)產品(pin)，也不能說是靠技術驅動。如果(guo)一個(ge)行業里沒(mei)(mei)(mei)有技術流，也沒(mei)(mei)(mei)有產品(pin)、營(ying)銷流，最終誰會贏？答案是：錢會贏。從酷六到愛奇藝，從搜狐到騰(teng)訊視頻，沒(mei)(mei)(mei)一個(ge)富“爹”，很(hen)難(nan)活下去；當你(ni)喪失了獨特性，只剩下用錢來構建差異(yi)化。

    前同(tong)事去了新公司，似乎(hu)馬上(shang)找(zhao)回了手感(gan)，每天(tian)都干(gan)得很起勁；原因我分析(xi)還是從(cong)不屬(shu)于三大“主流”的行業(ye)，回到了他擅長的營銷流。

    我們說技(ji)術(shu)(shu)流(liu)、產(chan)品流(liu)、營(ying)銷(xiao)流(liu)，這些都不(bu)(bu)孤立，比如(ru)360是營(ying)銷(xiao)流(liu)公司，但不(bu)(bu)意味(wei)著技(ji)術(shu)(shu)、產(chan)品可以(yi)差，不(bu)(bu)行(xing)！好產(chan)品是入門(men)磚(zhuan)，在(zai)這個基礎上，只是看你把(ba)哪一項做(zuo)到極致；360做(zuo)手機貌似不(bu)(bu)行(xing)，試水的姿(zi)態反映出技(ji)術(shu)(shu)積累不(bu)(bu)足(zu)；在(zai)國內，有蘋果(guo)三星打底(di)，小米在(zai)前，沒兩把(ba)刷(shua)子真(zhen)沒法做(zuo)手機。青(qing)橙什么路子？后來(lai)打聽了(le)下，他(ta)們的CEO之(zhi)前在(zai)摩(mo)托(tuo)羅拉，據說當年好幾款暢銷(xiao)產(chan)品經他(ta)打造，公司的技(ji)術(shu)(shu)積累比較過硬。

    后來我就問(wen)，小米也做，誰誰也做，你們(men)有什么核心點？他說C2B，我問(wen)什么是(shi)(shi)C2B？他說是(shi)(shi)“定(ding)制”，按用戶的個(ge)性(xing)化“要約”來生產(chan)手機，從用戶—C，到(dao)廠(chang)商—B，就是(shi)(shi)定(ding)制。于(yu)是(shi)(shi)我大致(zhi)認為他們(men)是(shi)(shi)個(ge)營銷流的公司，因為C2B雖然是(shi)(shi)新(xin)詞，是(shi)(shi)噱頭(tou)，但定(ding)制不是(shi)(shi)新(xin)事物，它是(shi)(shi)營銷流里面非常顯著的一(yi)個(ge)“支流”。

    這就轉入(ru)第(di)二(er)個探討話題(ti)，營銷流公(gong)司的邏輯是什么(me)？

    從定制(zhi)往下推，定制(zhi)模(mo)式(shi)的(de)王者，是昔日的(de)戴爾，Dell曾憑此掀起PC市(shi)場(chang)的(de)第三次變革，他們(men)依(yi)靠模(mo)塊(kuai)化生產，按客戶要求組裝(zhuang)，然后直(zhi)接交貨的(de)方式(shi)迅速(su)占領了發(fa)達國家市(shi)場(chang)，進而崛起為(wei)行業(ye)老大。

    Dell的定制和(he)直銷(xiao)模式綁定，得益于前波(bo)網絡熱潮，他們與用戶直接交(jiao)易，這種接觸(chu)使公(gong)司(si)對市場(chang)始(shi)終(zhong)保持敏感。快遞業發展也提(ti)高了Dell的遞貨速度，同時降(jiang)低(di)了成(cheng)本，提(ti)升了價(jia)格競爭力。從(cong)2001到2004，戴爾年銷(xiao)售額從(cong)250億(yi)美元躍升至(zhi)400億(yi)，一路高歌直至(zhi)拿下王座。

    價格和簡單差(cha)異(yi)化是Dell取(qu)勝(sheng)的關(guan)鍵。

    回到手機(ji)話題，我去(qu)青橙手機(ji)的(de)官(guan)網體驗，發現(xian)跟戴(dai)爾的(de)定制模式相(xiang)似(si)度極高(gao)：像(xiang)配電腦(nao)一樣(yang)，用戶(hu)可選擇所需手機(ji)的(de)外(wai)觀、CPU核數、內存、屏幕(mu)大小、攝(she)像(xiang)頭(tou)像(xiang)素(su)等(deng)等(deng)，基于你喜歡(huan)自(zi)拍(pai)或(huo)(huo)是(shi)“游戲(xi)控”，可以自(zi)由(you)搭配；或(huo)(huo)者把(ba)二維碼(ma)、喜歡(huan)的(de)圖片放(fang)上去(qu)，實(shi)現(xian)個性化，他們有“讓用戶(hu)自(zi)己(ji)創造”的(de)價值主張(zhang)。

    稍加(jia)推敲一下，選擇這(zhe)樣的(de)(de)策略也許是基(ji)于(yu)：1、智能(neng)手(shou)機(ji)與PC相似度越(yue)來(lai)越(yue)高，尤其有(you)過一個成功的(de)(de)“戴爾老師”；2、電商崛起和小(xiao)米手(shou)機(ji)出現，充分教育了(le)用戶，培育了(le)市場(chang)；3、沸(fei)(fei)沸(fei)(fei)揚(yang)揚(yang)的(de)(de)5元快遞(di)和馬云雄心(xin)勃勃的(de)(de)菜鳥網絡，傳遞(di)出快遞(di)業加(jia)速整合的(de)(de)信號，而更好(hao)的(de)(de)快遞(di)服務(wu)體驗(yan)可期(qi)。這(zhe)些有(you)利條(tiao)件，很多(duo)在戴爾走向頂峰的(de)(de)道路上出現過。

    這就是技術流(liu)與(yu)營銷流(liu)公司的顯著差別，前(qian)者(zhe)的主語境是“創造新事(shi)物(wu)”，后者(zhe)則是“尋求(qiu)好模式(shi)”。

    在可預見的(de)未來，定制模(mo)式很(hen)可能(neng)成為營(ying)銷(xiao)流(liu)里非常繁(fan)榮(rong)的(de)一支，原(yuan)因是(shi)什(shen)么？營(ying)銷(xiao)流(liu)里已經走出(chu)過兩個非常強(qiang)盛的(de)“支流(liu)”，它們是(shi)什(shen)么？你的(de)業務(wu)可以用到(dao)哪條營(ying)銷(xiao)流(liu)？