2011年12月25日，各大網站開始流傳華為總裁任正非(fei)的一(yi)篇(pian)文(wen)章，《一(yi)江(jiang)春水向東(dong)流——為(wei)輪值CEO鳴鑼開道》。這篇(pian)文(wen)章在回顧了華為(wei)曲折(zhe)而艱辛的成長道路的同時(shi)，也談(tan)了自己(ji)的心路歷(li)程。

    從領導力培養與發展的角度來看，該文事實上揭示了華為領導力發展的歷程——“到1997年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個‘基本法’……從此，開始形成了所謂的華為企業文(wen)(wen)化(hua)(hua)，說這個(ge)文(wen)(wen)化(hua)(hua)有多(duo)好，多(duo)厲害，不是(shi)我創(chuang)造的，而是(shi)全體員(yuan)工悟出來的。我那時最(zui)多(duo)是(shi)從一個(ge)甩手掌柜，變成了一個(ge)文(wen)(wen)化(hua)(hua)教員(yuan)。”應該說，從這一刻起華為已經從個(ge)體戶轉型成為有愿景有戰略的現(xian)代企業(ye)，而任(ren)正(zheng)非自己也從逐利的商(shang)人，蛻(tui)變成為一個(ge)有理想的企業(ye)家。

    不管是否被逼無奈，不管是否有意識，任正非從此開始真正做一個領導者最正確，最重要的工作——成為一名教員，一個教導者，向他的員工宣揚企業的價值觀，傳遞企業文化。領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力大師沃倫。本尼斯對領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)的(de)定義是(shi)(shi)：從根本上說，領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)力就是(shi)(shi)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)改(gai)變另一個人(ren)的(de)觀念和心態的(de)能(neng)力。從這(zhe)個意義上說，偉大的(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)同時都(dou)是(shi)(shi)偉大的(de)教導(dao)(dao)(dao)者(zhe)(zhe)、偉大的(de)師者(zhe)(zhe)，是(shi)(shi)組織(zhi)當中“傳(chuan)道、授業、解惑(huo)”之(zhi)人(ren)。他(ta)們傳(chuan)遞組織(zhi)的(de)價值觀——安身(shen)立命之(zhi)道，構建并教授組織(zhi)的(de)生存技能(neng)——事業的(de)核心競爭力，當迷茫(mang)之(zhi)時，為人(ren)們解除困頓(dun)、迷惑(huo)。

    CEO，你(ni)能站上講臺嗎？

    令人遺憾的(de)(de)(de)是(shi)，在中國(guo)企(qi)業(ye)里，像任正非這(zhe)樣能承擔一個企(qi)業(ye)教導(dao)者角(jiao)色的(de)(de)(de)領導(dao)人還非常少。我們(men)發(fa)現，雖然很多(duo)企(qi)業(ye)在發(fa)展(zhan)到一定規模(mo)后，都開始建(jian)立企(qi)業(ye)大學培養自(zi)己的(de)(de)(de)領導(dao)者和專(zhuan)業(ye)人才(cai)，但企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)董(dong)事長或(huo)CEO身體(ti)力行親(qin)自(zi)主講(jiang)系列課程(cheng)，擔當企(qi)業(ye)內部首(shou)席講(jiang)師之(zhi)職的(de)(de)(de)，還是(shi)太少了。在我們(men)的(de)(de)(de)最(zui)佳實(shi)踐研究中，也只有(you)中糧(liang)集(ji)團的(de)(de)(de)寧(ning)高寧(ning)而(er)已。

    對比之下(xia)，諸多世界(jie)500強公(gong)(gong)司已經在(zai)內(nei)部構建(jian)了體系化的(de)領(ling)導力(li)培養系統，在(zai)其(qi)中LeaderasTeachers是(shi)最(zui)為重要的(de)內(nei)容。被眾(zhong)多中國企(qi)業(ye)(ye)奉為領(ling)導力(li)培養標桿的(de)通用(yong)電器(qi)公(gong)(gong)司（GE）得益于這一重要理念與體系，為全世界(jie)貢(gong)獻了170多位CEO，而他(ta)們在(zai)新的(de)企(qi)業(ye)(ye)中又延續了GE的(de)作法(fa)，成為所在(zai)企(qi)業(ye)(ye)的(de)傳道者。

    在(zai)諾埃(ai)爾(er)(er)(er)。蒂奇教授，這位當年協助韋爾(er)(er)(er)奇重(zhong)塑GE克勞頓(dun)領(ling)導力(li)中心(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)大師看(kan)來，“許多公司(si)都沒有看(kan)到的(de)(de)(de)(de)(de)是，韋爾(er)(er)(er)奇最值得模仿之處是他作(zuo)為一個教導者所做(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)工作(zuo)。真正給(gei)GE帶來變化的(de)(de)(de)(de)(de)不是那個曾以全新眼光審視公司(si)業務的(de)(de)(de)(de)(de)韋爾(er)(er)(er)奇，也不是那個曾收(shou)購了530億(yi)美元的(de)(de)(de)(de)(de)資(zi)產，同時又剝離了160億(yi)美元資(zi)產的(de)(de)(de)(de)(de)韋爾(er)(er)(er)奇，而(er)是作(zuo)為世界一流教導者的(de)(de)(de)(de)(de)韋爾(er)(er)(er)奇”。

    如我們所(suo)知，在(zai)執(zhi)掌GE的(de)20多年中(zhong)，韋爾(er)奇每(mei)隔一(yi)周都會去GE克勞(lao)頓(dun)領導(dao)力(li)中(zhong)心進(jin)行一(yi)次(ci)授課，惟(wei)一(yi)一(yi)次(ci)缺(que)席是因(yin)為做心臟手術，他(ta)每(mei)年要花1/3的(de)時間在(zai)人的(de)培養與使(shi)用上(shang)面，每(mei)年都有幾百次(ci)的(de)視頻會議(yi)，走(zou)訪工廠或開研討會，在(zai)這些(xie)場所(suo)，他(ta)就(jiu)是一(yi)位老師，不斷地傳(chuan)遞(di)著GE的(de)價值觀(guan)、戰略方向，而他(ta)的(de)繼任者伊梅爾(er)特也在(zai)做著同(tong)樣重要的(de)事情。

    誠(cheng)然，高(gao)層(ceng)領導(dao)者的教導(dao)固然重要，但更重要的是整個(ge)管理層(ceng)，從高(gao)層(ceng)、中層(ceng)到基層(ceng)的經理人(ren)員(yuan)都能擔當起老師的角(jiao)色。

　 蒂奇教(jiao)授(shou)在(zai)《領(ling)導力(li)引擎》中分享了(le)一(yi)個(ge)英特(te)爾的(de)(de)(de)故事(shi)。1980年(nian)代英特(te)爾經歷(li)(li)了(le)一(yi)段困難(nan)時(shi)期，因(yin)此很長時(shi)間(jian)內都沒(mei)有招聘(pin)新(xin)人(ren)。在(zai)隨后(hou)3年(nian)的(de)(de)(de)高(gao)速發(fa)展(zhan)和(he)擴充之后(hou)，近半數的(de)(de)(de)管(guan)理人(ren)員(yuan)沒(mei)有經歷(li)(li)過足夠的(de)(de)(de)歷(li)(li)練就直接升就高(gao)位，整(zheng)個(ge)企(qi)業幾乎(hu)丟掉了(le)那種偏執狂般(ban)的(de)(de)(de)文化。為(wei)此，英特(te)爾明確要求(qiu)每個(ge)人(ren)都要擔(dan)負起(qi)教(jiao)導后(hou)來(lai)者的(de)(de)(de)任務。董事(shi)長安迪。格魯夫親自對新(xin)員(yuan)工和(he)高(gao)管(guan)進(jin)行培(pei)訓，他和(he)那些在(zai)公司工作12～15年(nian)的(de)(de)(de)經理們一(yi)起(qi)進(jin)行教(jiao)學活動，他們的(de)(de)(de)一(yi)部分獎金也是與此掛鉤的(de)(de)(de)。

    在中(zhong)國，2005年(nian)空降來到(dao)中(zhong)糧集(ji)團(tuan)的寧(ning)高(gao)寧(ning)也(ye)用(yong)了(le)教導(dao)這(zhe)種方法，用(yong)了(le)短短數年(nian)時(shi)間，將一(yi)(yi)家傳統的外貿型老國企，改造為(wei)一(yi)(yi)家橫跨產(chan)業鏈，戰(zhan)(zhan)略清晰的綜合(he)型糧油食品集(ji)團(tuan)。在談到(dao)培訓工(gong)作時(shi)，他說“培訓要與團(tuan)隊建設、工(gong)作方法和(he)決策形(xing)式逐步結合(he)起來，應代(dai)表一(yi)(yi)種科學、系統、參(can)與、投入、透明，團(tuan)隊共同(tong)提(ti)高(gao)的工(gong)作態度和(he)方法，從根本(ben)上改善組織的工(gong)作氣氛(fen)和(he)習慣(guan)，這(zhe)一(yi)(yi)點對中(zhong)糧未來很重要。”正(zheng)因如此，他自己親(qin)自帶領(ling)戰(zhan)(zhan)略研討會，課程(cheng)講到(dao)酣暢(chang)之時(shi)，甚至在黑板前跪地(di)疾(ji)書(shu)。

    從領導到教導的(de)七(qi)步走

    哈(ha)佛商學院的學者(zhe)(zhe)們研究了(le)(le)眾(zhong)多(duo)企業用“LeadersasTeachers”的方(fang)法培養領導(dao)者(zhe)(zhe)的實踐(jian)之后，在《哈(ha)佛管理導(dao)師》系列課(ke)程中(zhong)，就(jiu)如何將(jiang)領導(dao)者(zhe)(zhe)培養為教導(dao)者(zhe)(zhe)給出了(le)(le)如下(xia)建(jian)議：

    1.董事長，CEO和(he)高管團(tuan)隊(dui)一(yi)定要身體力行，不僅是(shi)支(zhi)持(chi)，而是(shi)親自(zi)當講師、培訓師；

    2.強調教學相長(chang)是(shi)領導(dao)力(li)培養的重要部分，也是(shi)選拔領導(dao)者的重要標準；

    3.用約(yue)翰(han)。科特的“變(bian)革八(ba)步法”流程保證長期(qi)的可持(chi)續性；

    4.與戰略和業務目標保持一致，所有的培養項目共同的目標就(jiu)是業務增長與人員培養；

    5.要(yao)讓教學過程有價值、有吸引力、有回報、有樂趣、不受干擾(rao)；

    6.保證實(shi)際工(gong)作與課程(cheng)的高度關(guan)聯，教學(xue)活動以行動學(xue)習為主，同時(shi)要與參與者(zhe)的實(shi)際工(gong)作密切相關(guan)；

    7.要控制(zhi)Leadersas Teachers項目的(de)(de)成本，使之具有高(gao)性價比(bi)，通常作為講師(shi)的(de)(de)領導者比(bi)學員的(de)(de)收獲更(geng)大。

    雖然，受限于(yu)中國的教育體系，我(wo)們絕大(da)多數領導只會講話，而不會講課，但這不是(shi)最大(da)挑(tiao)戰，因(yin)為(wei)講課是(shi)可以被培(pei)訓的。最大(da)的挑(tiao)戰還(huan)在于(yu)領導者(zhe)(zhe)的意(yi)愿(yuan)(yuan)，在于(yu)他(ta)們是(shi)否愿(yuan)(yuan)意(yi)分享，愿(yuan)(yuan)意(yi)幫助后(hou)來者(zhe)(zhe)；是(shi)否愿(yuan)(yuan)意(yi)成為(wei)一名(ming)師者(zhe)(zhe)，燃燒自己，照亮他(ta)人。