在美國達拉斯，有一家機械結構和設備服務的公司：TD工業。這家公司去年的營業額是40億美元，而且連續16年上榜《財富》雜志的(de)100個“最喜歡工(gong)作(zuo)的(de)地方”，而且這家(jia)企業的(de)內部(bu)股票評級(ji)連續20年，每年超過(guo)S&P500指(zhi)數。因(yin)為公司的(de)員(yuan)工(gong)持股計劃，所以每個員(yuan)工(gong)都(dou)是企業的(de)擁有(you)者。

    該(gai)公司的(de)(de)CEO，Harold Mac Dowell在這家公司已經超過28年，他(ta)認(ren)為加強企業(ye)文(wen)化建設(she)對(dui)(dui)于企業(ye)來(lai)說(shuo)，不僅是(shi)要做(zuo)的(de)(de)正確的(de)(de)事，也是(shi)對(dui)(dui)業(ye)務有好處的(de)(de)。事實上Harold在TD做(zuo)的(de)(de)事情，很容易被別的(de)(de)企業(ye)復制。即便Harold本人也承認(ren)，在TD的(de)(de)這些(xie)做(zuo)法(fa)上，沒有什么(me)是(shi)他(ta)們原創(chuang)的(de)(de)，很多都是(shi)他(ta)們借用來(lai)的(de)(de)。這里，我也把他(ta)“借用”來(lai)的(de)(de)企業(ye)治理理念分享出來(lai)：

    1、致力于(yu)仆(pu)人式領(ling)導培訓

    Harold Mac Dowell不僅自己成為這樣領(ling)導模式(shi)的(de)(de)縮影，也與其他人分享這樣的(de)(de)領(ling)導觀念，把(ba)他的(de)(de)職員放在首位。但(dan)企業的(de)(de)每個人都(dou)被(bei)要(yao)求進(jin)行正規(gui)的(de)(de)仆人式(shi)領(ling)導培訓。

    你的(de)人不(bu)必(bi)生來就是(shi)仆人領導者，你可以訓(xun)練他。

    （注：仆(pu)人式(shi)領導(dao)(dao)是(shi)一種存在于實踐中的(de)無私(si)的(de)領導(dao)(dao)哲學。此類領導(dao)(dao)者以(yi)身作(zuo)則，樂意成為仆(pu)人，以(yi)“服侍”來進(jin)行領導(dao)(dao)；其領導(dao)(dao)的(de)結果亦是(shi)為了延展其服務功能。仆(pu)人式(shi)領導(dao)(dao)鼓(gu)勵合作(zuo)、信(xin)任、先(xian)見(jian)、聆聽以(yi)及(ji)權(quan)力的(de)道(dao)德用途。仆(pu)人領導(dao)(dao)不一定取得正式(shi)的(de)領導(dao)(dao)職(zhi)位。）

    2、設立了正(zheng)式和非正(zheng)式的反饋機制：一起早餐

    Jack Lowe是這(zhe)家企(qi)業的(de)創始人，過去常(chang)常(chang)邀(yao)請一組員工去他家吃(chi)意(yi)大(da)利(li)面。他的(de)兒子繼續了(le)這(zhe)個(ge)傳(chuan)統，變成了(le)“與Jack一起早(zao)餐”，所(suo)以他能(neng)得(de)到重要、公開的(de)反饋。自從(cong)Harold Mac Dowell在2005年從(cong)小Jack Lowe手中(zhong)接管CEO這(zhe)個(ge)位置(zhi)，他就明確所(suo)有的(de)高(gao)級領導者至(zhi)少每(mei)季(ji)度必須有這(zhe)樣的(de)相似(si)會議，來深入傾聽，并保持敞(chang)開的(de)溝通(tong)。

    3、那些領導要負責(ze)任(ren)

    所有的(de)(de)領導(dao)者(zhe)必(bi)(bi)須(xu)每年參與(yu)直接(jie)向他們匯報的(de)(de)人(ren)的(de)(de)匿名評(ping)估。如(ru)果他們的(de)(de)評(ping)分(fen)(fen)在(zai)一(yi)個(ge)10分(fen)(fen)的(de)(de)打分(fen)(fen)系(xi)統中，沒有拿到8分(fen)(fen)以上(shang)，那么(me)這(zhe)些領導(dao)必(bi)(bi)須(xu)在(zai)6個(ge)月(yue)以后再(zai)次(ci)接(jie)受評(ping)估，而且必(bi)(bi)須(xu)顯示(shi)有改善。

    4、把那些(xie)不適合(he)在(zai)TD的(de)人都請出去(qu)

    沒(mei)有(you)(you)一(yi)個(ge)公司有(you)(you)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)完(wan)美的(de)(de)(de)聘用記錄，就是(shi)(shi)每次都聘請了正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)人。在TD，Harold Mac Dowell和他的(de)(de)(de)團隊認(ren)識到(dao)如(ru)果(guo)他們工作按照一(yi)系列(lie)的(de)(de)(de)核心價值評(ping)定(ding)，那些不適合(he)的(de)(de)(de)就必須(xu)自(zi)我選擇退出。如(ru)果(guo)他們不能(neng)，Harold Mac Dowell和他的(de)(de)(de)高層執行團隊會(hui)做(zuo)艱苦的(de)(de)(de)決(jue)策，有(you)(you)時候就是(shi)(shi)讓人離(li)開。

    5、讓每個人(ren)都參與(yu)決(jue)策

    在(zai)許多(duo)公(gong)(gong)司，不(bu)是所(suo)有(you)的員工在(zai)同(tong)(tong)一時(shi)間(jian)都能獲得相同(tong)(tong)的信息。在(zai)TD工作的，有(you)一半多(duo)人沒(mei)有(you)公(gong)(gong)司的郵件，所(suo)以(yi)TD開發(fa)了(le)自己的手機APP，確(que)保每個人都可以(yi)聯(lian)系上。

    事實上，當我(wo)看完(wan)Harold分享的(de)他(ta)讓TD如此(ci)有魅力的(de)做法，我(wo)的(de)感受就是它們(men)(men)都是我(wo)們(men)(men)曾(ceng)經看過和(he)聽過的(de)，并(bing)無新奇之處。但是重要的(de)是，Harold Mac Dowell將其堅持(chi)下來了，成為(wei)了自己(ji)管理(li)企(qi)業的(de)方法。我(wo)們(men)(men)很多(duo)時候喜(xi)歡聽別(bie)人(ren)的(de)好(hao)經驗，但是常(chang)常(chang)只是停留在(zai)聽的(de)層(ceng)面(mian)，并(bing)沒有自己(ji)親身(shen)實踐，所以(yi)這些好(hao)的(de)經驗依然是別(bie)人(ren)的(de)，于(yu)你(ni)無益，頂多(duo)是增加(jia)了你(ni)的(de)知識(shi)而已。