當BryanBurkhart和(he)SonuPanda于2010年在紐約創立他(ta)們的(de)花(hua)卉訂(ding)購公司H.Bloom時，只要是工作時間，他(ta)倆(lia)就(jiu)分(fen)分(fen)秒秒相處在一起。

    Burkhart是CEO，他介紹：“我們一大早就去鮮花市場，訪問每一類潛在客戶，開著租來的車在曼哈頓到處跑(pao)，想著(zhu)如何擴大市場。我們需要一起了解市場詳情，這樣才能把握公司(si)的發展(zhan)方向。”

    但是當公司逐漸有了起色，兩位創始人意識到他們也需要獨立完成不同的工作方可使公司多元化發展。今天，Panda負責公司的日常業務，管理H.Bloom五個區域市場的設計師、買家和(he)(he)經(jing)理人;Burkhart則(ze)主(zhu)要(yao)專注于銷(xiao)售、推廣和(he)(he)吸納投資人。

    Burkhart說：“我們分工(gong)明確，各自(zi)有不同的角(jiao)色和責任。Panda的工(gong)作更注(zhu)重細節，凡(fan)是我覺得特別痛(tong)苦但又必不可少的工(gong)作都是他(ta)做，勞心勞力。但是我們一早就進行(xing)過坦誠的交談(tan)，探討分工(gong)，確保大(da)家都能滿意(yi)。”

    碰上需要分攤臟活累活、晚上加班開會之類的情況，有一個合作伙伴總是好的，利于長久保持合伙人之(zhi)間(jian)的(de)默(mo)契。然而一旦公司步(bu)入正軌，往(wang)(wang)往(wang)(wang)很難決定(ding)各自的(de)分工(gong)，誰該做什(shen)么(me)，不該做什(shen)么(me)。合理分攤責任可以避(bi)免重復(fu)勞動(dong)，提高工(gong)作(zuo)效率，人盡其才，物盡其用。

    位于俄亥俄州(zhou)的(de)(de)非營利(li)私人企(qi)業顧(gu)問機構AileronInstitute的(de)(de)總裁JoniFedders認為：“你需(xu)要參考各人的(de)(de)經驗、優勢和(he)行事(shi)風格，根(gen)據公司的(de)(de)需(xu)要使他們各盡(jin)其職(zhi)。”

    把分工細化

    位于芝加(jia)哥的健康學校(xiao)午餐供應商OrganicLife的CEOJonasFalk與合伙人JustinRolls對各自的工(gong)作有明確的規劃。Falk說：“我五年(nian)都沒有處(chu)理過(guo)稅務問題(ti)，而Justin從18歲起就按季度交稅。他善于處(chu)理文件工(gong)作，注重細節，我可受不了(le)(le)這些，我喜歡創(chuang)造性的工(gong)作。正是我們(men)的各有所長確保(bao)了(le)(le)公司的成功。”

    位于(yu)麻省欣(xin)厄(e)姆的(de)BeantownBedding是(shi)一家生(sheng)產生(sheng)態(tai)環保(bao)床上(shang)用品的(de)公司(si)，公司(si)創始人KirstenLambert和JoanRipple認為(wei)另一個決定分(fen)工的(de)重要因素在于(yu)生(sheng)活方式的(de)同異。

    Ripple說：“Kirsten是個夜貓子，而我(wo)喜歡在(zai)早(zao)上(shang)工作(zuo)。但這是有好處的，因(yin)為她可以在(zai)晚上(shang)處理一些緊(jin)急事務(wu)的后續(xu)工作(zuo)，而我(wo)可以在(zai)早(zao)上(shang)做(zuo)相同的事兒(er)。這進一步深(shen)化了我(wo)們工作(zuo)，并(bing)提(ti)供了不(bu)同的視角。”

    即(ji)使分工(gong)明確(que)了(le)(le)(le)，靈活(huo)性(xing)仍是(shi)關鍵(jian)。有時為了(le)(le)(le)公司的利益，你(ni)要模糊(hu)界(jie)限。例(li)如，無論相(xiang)關的工(gong)作(zuo)是(shi)不是(shi)屬于你(ni)的責(ze)任范疇，當(dang)涉及到人際關系(xi)(xi)時，你(ni)也(ye)責(ze)無旁貸(dai)。Ripple承認：“有時我(wo)們的職(zhi)責(ze)分工(gong)是(shi)基(ji)于工(gong)作(zuo)本(ben)身，但(dan)有時人際關系(xi)(xi)說了(le)(le)(le)算。我(wo)們都需要知道，當(dang)這樣的情況發生時，越界(jie)是(shi)無可厚(hou)非的。”當(dang)他們的一個重要顧問(wen)因為個人關系(xi)(xi)更喜歡和(he)Lambert一起工(gong)作(zuo)時，她(ta)便果(guo)斷參(can)與了(le)(le)(le)本(ben)職(zhi)之(zhi)外的工(gong)作(zuo)。

    有時當(dang)誰都不(bu)愿(yuan)接手(shou)某項工作時，合伙(huo)人們也會面臨僵局。Fedders建議(yi)這種時候(hou)可(ke)以采取輪流(liu)制，即(ji)“你(ni)做(zuo)一(yi)年(nian)，我做(zuo)一(yi)年(nian)”。如果你(ni)和(he)你(ni)的合伙(huo)人堅決(jue)不(bu)想接這個燙手(shou)山芋，那么不(bu)妨考(kao)慮外援。

    Ripple曾(ceng)就(jiu)網頁設(she)計、經營(ying)和可(ke)持續發展方面尋(xun)求外援。她說：“不要(yao)害怕外包，這本來就(jiu)是(shi)術業有專攻。當我們(men)陷(xian)入困(kun)境時，接受外界專業的援助(zhu)無疑是(shi)值得的。”

    把(ba)責(ze)任說清

    即使工作(zuo)描(miao)述已經很清楚了，Fedders認為(wei)最好還是(shi)(shi)就各個層面(mian)正式明確一下各人的(de)職責(ze)，特別是(shi)(shi)涉及到(dao)高層運作(zuo)方面(mian)時，而不只是(shi)(shi)問問“銷(xiao)售是(shi)(shi)你負(fu)(fu)責(ze)還是(shi)(shi)我(wo)負(fu)(fu)責(ze)”。你們應(ying)該更深入地探討，問清他(ta)是(shi)(shi)否也負(fu)(fu)責(ze)銷(xiao)售結構(gou)、賠償和新客戶發展。她說：“分工越明確，你就能做得越好。”

   ; 她(ta)建議使(shi)用(yong)一(yi)些常見的(de)(de)組(zu)織工具，比如(ru)一(yi)個(ge)完(wan)善的(de)(de)但可能略顯過時的(de)(de)組(zu)織架構圖。她(ta)說：“只用(yong)在紙上以某種方式寫下(xia)來，哪里是(shi)你的(de)(de)責任范圍，哪里是(shi)我(wo)的(de)(de)。然(ran)后在每(mei)個(ge)范圍內將所有工作細化。”

    Fedders建(jian)議(yi)，即使在責(ze)任都明確以后，也(ye)要不(bu)時(shi)再(zai)拿出來看看。“創業(ye)(ye)初始階(jie)段和(he)成長階(jie)段所需要的(de)領導(dao)風格是(shi)(shi)不(bu)同的(de)。當(dang)企(qi)業(ye)(ye)逐步(bu)發展，有(you)更(geng)多(duo)的(de)人加入，責(ze)任就需要進一(yi)步(bu)細分。所以當(dang)企(qi)業(ye)(ye)高速發展時(shi)，不(bu)時(shi)重(zhong)審這些責(ze)任范圍是(shi)(shi)關鍵。”

    保持溝通

    經(jing)常溝(gou)通并不(bu)僅僅是(shi)為了責任，而是(shi)要讓(rang)合伙(huo)人都(dou)能(neng)對公司(si)發(fa)展有完整(zheng)清晰的(de)概念。但是(shi)對于一個發(fa)展中的(de)公司(si)來說，各人工作量的(de)不(bu)同(tong)可能(neng)會(hui)增加執行難(nan)度(du)。

    H.Bloom初創時，Burkhart和(he)Pandan有大把的(de)時間討論工作。但是當他們的(de)業(ye)務(wu)拓(tuo)展(zhan)到(dao)華盛頓，情況發(fa)生了變化。Burkhart說：“他專注于(yu)紐(niu)約的(de)業(ye)務(wu)，而(er)我(wo)轉(zhuan)戰華盛頓，我(wo)們失去了那(nei)種(zhong)聯(lian)系，我(wo)們不像從(cong)前那(nei)樣頻繁聯(lian)絡了，因此對于(yu)發(fa)展(zhan)方向的(de)步調也(ye)不一致了。”

    于是(shi)兩個(ge)人商(shang)量出一(yi)個(ge)高效的(de)(de)(de)每周會議日程——早餐、晚餐或(huo)期(qi)間的(de)(de)(de)任意時(shi)刻。這也為其他創(chuang)業者(zhe)提供了借鑒。AileronInstitute的(de)(de)(de)Fedders認為：“當你(ni)有(you)自己的(de)(de)(de)責(ze)任時(shi)，保(bao)持經常性的(de)(de)(de)溝(gou)通既花時(shi)間又花精力，但是(shi)只有(you)這樣才能保(bao)持強大(da)。如果你(ni)做不到，就有(you)可能對(dui)公司造成極大(da)的(de)(de)(de)危害(hai)。”

    成功(gong)(gong)合伙(huo)人(ren)的(de)共(gong)同(tong)之處在于他們(men)對(dui)(dui)于公(gong)司具(ju)有相(xiang)同(tong)的(de)核心價(jia)值(zhi)觀，并堅信公(gong)司的(de)成功(gong)(gong)高于一(yi)切(qie)。OrganicLife公(gong)司的(de)Falk說：“我們(men)都(dou)很關注食品和這一(yi)領域的(de)一(yi)切(qie)，以及能向人(ren)們(men)提供(gong)什么服務(wu)，這些共(gong)同(tong)信念讓(rang)我們(men)彼此(ci)信任，相(xiang)信對(dui)(dui)方(fang)能按(an)照自己的(de)判斷做(zuo)(zuo)好分(fen)內之事(shi)。每天我們(men)要處理的(de)工作成百上千，如果你要花時(shi)間(jian)琢磨你的(de)合伙(huo)人(ren)在做(zuo)(zuo)什么，或是爭論誰(shui)來做(zuo)(zuo)，那你永(yong)遠也不會成功(gong)(gong)。”

    H.Bloom公(gong)司的Burkhart還說：“即使我們(men)(men)有了分(fen)歧，我們(men)(men)也(ye)知道這(zhe)是對事不(bu)對人，過(guo)不(bu)了多久我們(men)(men)又能(neng)彼此信任，重新去做各自(zi)的工作，承擔各自(zi)的責任，比我們(men)(men)認識的其(qi)他合作伙伴做得更好。”

    決定(ding)因(yin)素(su)

    和合(he)伙人一起工(gong)作會帶來挑戰，最大的挑戰包括分工(gong)、對發展步調(diao)的認同、戰略計劃和決策。

    企(qi)業顧問機構AileronInstitute總裁(cai)JoniFedders認為(wei)：“在合作關(guan)系中(zhong)做出決策(ce)的(de)速度顯然會降低，因(yin)(yin)為(wei)現在你需要和(he)人商量著辦(ban)。這(zhe)使得問題復雜化，因(yin)(yin)為(wei)我們都(dou)有不同(tong)(tong)的(de)視(shi)角、不同(tong)(tong)的(de)期望和(he)不同(tong)(tong)的(de)風格(ge)。”

    反復(fu)推敲誰該承擔(dan)或不承擔(dan)什(shen)么責任時，建立(li)一個關于核心價值觀和(he)原則(ze)的(de)框架可以(yi)幫助合伙人們做出決(jue)策。

　　Fedders說：“你能明確(que)的(de)內容越多，對決策過程的(de)幫助越大。”

    這里(li)舉(ju)一些相關問題(ti)的(de)例子：

    你的目(mu)標和目(mu)的是什么(me)?我(wo)們的戰略計劃是什么(me)?

    我(wo)們如(ru)何(he)定義我(wo)們的價值觀(guan)?我(wo)們的企業文化是什么?