情緒化、古怪、反復無常、傲慢？也許，有些員工就是這樣，但你就是不能解雇他們。事實上，如果你不學會最大程度地利用這些具有創造力的員工(gong)，你的公(gong)司遲早會走向(xiang)破產(chan)。

　　相(xiang)(xiang)反，如果你只是招募(mu)和提拔那些與(yu)人友好相(xiang)(xiang)處(chu)、容易(yi)管理的(de)(de)員(yuan)工，你的(de)(de)公(gong)司最多(duo)只能發展(zhan)平平。壓(ya)制創造力是組織內(nei)部一個危害極大的(de)(de)毒瘤。

　　雖然每家公司都聲稱自己關注創新，但極少(shao)有公(gong)司(si)愿意為此(ci)付(fu)出(chu)努力，以便讓創造型員工(gong)開(kai)心工(gong)作，或者至(zhi)少(shao)保證(zheng)他們的工(gong)作富有成效。因此(ci)，要讓創造型員工(gong)投(tou)入工(gong)作，并留(liu)在公(gong)司(si)，有哪些關鍵法則呢？

1、寵愛他們，給他們失敗的空間。

　　就像父(fu)母(mu)會(hui)對孩子們弄出來的(de)混亂局面(mian)稱(cheng)贊有加一樣，你也要(yao)無條(tiao)件地支持創(chuang)(chuang)造型(xing)員(yuan)工，鼓勵他們嘗試(shi)各種荒謬行為(wei)、接受失敗(bai)結局。創(chuang)(chuang)新(xin)源(yuan)自于不確(que)定、風險和實(shi)驗過程；如果你確(que)定某一做法會(hui)奏(zou)效，那(nei)么(me)它根本不是創(chuang)(chuang)新(xin)。

　　創造型員工天生就是實驗主義者。因此，要讓他們勇于去嘗試、體驗、玩味。當然，實驗過程本身也是有成本的，但會低于完全不創新的成本。
　
2、給他(ta)們配備(bei)稍顯沉悶的搭檔(dang)。

　　對創造(zao)型(xing)員工(gong)最壞(huai)的(de)安(an)排(pai)，莫過于強迫他們與其他創造(zao)型(xing)員工(gong)共事，因為他們之(zhi)間會無休止地競爭思路、頭腦風(feng)暴，或者直接忽(hu)視(shi)對方。同時，你(ni)也(ye)不能在創造(zao)型(xing)員工(gong)周圍安(an)排(pai)那些(xie)真的(de)很沉悶或傳統的(de)員工(gong)，因為他們不能理(li)解創新者，最終會掉(diao)隊。

　　與(yu)這(zhe)個結論相(xiang)一致的(de)是，近來研(yan)究表(biao)明，如(ru)果(guo)員(yuan)工(gong)組成多元化(hua)、心態開放包容、愿意接納彼此的(de)觀點，這(zhe)樣的(de)團隊(dui)就更(geng)具有創造力(li)。

　　因此，解(jie)決方(fang)案就(jiu)是，為創(chuang)造型(xing)員(yuan)工(gong)配(pei)備(bei)合(he)(he)適的(de)搭檔，這類人一方(fang)面不能過于(yu)傳統不至于(yu)挑(tiao)戰創(chuang)新者的(de)主意(yi)，另一方(fang)面又比(bi)較不傳統，能與創(chuang)造型(xing)員(yuan)工(gong)合(he)(he)作。這些同事要注重細節和平常的(de)執(zhi)行流程，愿意(yi)干臟活(huo)累(lei)活(huo)。比(bi)如：在(zai)足(zu)球場(chang)上，鋒霸梅西(xi)（Messi）需要中場(chang)布(bu)斯(si)(si)克茨（Busquets）、老隊(dui)長普(pu)約爾（Puyol）的(de)配(pei)合(he)(he)；前鋒羅(luo)納(na)爾多（Ronaldo）需要后腰阿隆索（Alonso）、后衛拉莫(mo)斯(si)(si)（Ramos）的(de)配(pei)合(he)(he)。

3、只讓他們從事有意義的工作。
　
　　我(wo)的研究表(biao)明(ming)，天生(sheng)的創新者(zhe)一般都更賦遠見(jian)。他們(men)更有大(da)局觀，更能理解為(wei)什么有些事(shi)情很重要，雖然有時候他們(men)自己也不(bu)能解釋(shi)其(qi)中原因(yin)。這(zhe)個特點的負(fu)面因(yin)素(su)是，他們(men)根本不(bu)愿意從事(shi)無意義的工作。

　　這種要么(me)全(quan)(quan)有(you)、要么(me)全(quan)(quan)無的(de)(de)工作方(fang)法反映了創造型人才很(hen)(hen)兩(liang)極的(de)(de)性格(ge)。他們只有(you)在(zai)被靈感啟發(fa)的(de)(de)時候才能很(hen)(hen)好發(fa)揮，而靈感需要意(yi)義的(de)(de)刺激。這一(yi)(yi)規(gui)則也(ye)同樣適(shi)用于其他員工：當(dang)一(yi)(yi)個人擁有(you)真正的(de)(de)興趣和強(qiang)烈的(de)(de)求知欲(yu)時，他就會更(geng)具創造力(li)。正如美國(guo)當(dang)代知名(ming)小(xiao)說家約翰·歐(ou)文（John Irving）所(suo)說，“為什么(me)我(wo)可以(yi)筆耕不綴(zhui)，原因(yin)在(zai)于寫作對于我(wo)來說不是一(yi)(yi)項工作。”

　　當(dang)然(ran)，并不是每(mei)個人都對有趣的(de)事情(qing)感(gan)興趣。在(zai)任(ren)何一個公司，都可(ke)能存(cun)在(zai)這種(zhong)員(yuan)工(gong)(gong)，他們更(geng)樂(le)于(yu)接受朝九晚五的(de)簡單常規工(gong)(gong)作(zuo)，更(geng)容易受到(dao)外在(zai)物(wu)質獎勵的(de)激勵。因(yin)此，公司就應該把繁瑣或機械的(de)工(gong)(gong)作(zuo)分派給這些員(yuan)工(gong)(gong)，而確保創(chuang)造型員(yuan)工(gong)(gong)得到(dao)更(geng)有意(yi)義的(de)工(gong)(gong)作(zuo)。

4、不要(yao)給他們(men)施加壓(ya)力。

　　通(tong)常，只有在(zai)(zai)工(gong)作中(zhong)給員工(gong)更多(duo)的(de)(de)自由和彈(dan)性，他(ta)(ta)們才能釋放出更多(duo)創(chuang)造力。如果你喜歡條(tiao)條(tiao)框(kuang)框(kuang)、秩序井然、一成不(bu)變(bian)，可(ke)能就會缺乏創(chuang)造性。然而，在(zai)(zai)不(bu)可(ke)預測的(de)(de)自發(fa)環境下，我們都會更具創(chuang)造力，因(yin)為這時(shi)我們不(bu)能依賴于(yu)固(gu)有習慣。所(suo)以，不(bu)要(yao)束(shu)縛你的(de)(de)創(chuang)造型員工(gong)，不(bu)要(yao)強(qiang)迫他(ta)(ta)們遵守既定(ding)流(liu)程和結(jie)構，也不(bu)要(yao)問他(ta)(ta)們在(zai)(zai)哪(na)里、在(zai)(zai)干(gan)什么或者如何完成工(gong)作，而要(yao)讓他(ta)(ta)們不(bu)受(shou)固(gu)定(ding)時(shi)間(jian)的(de)(de)限制(zhi)，在(zai)(zai)外遠程工(gong)作。

　　這(zhe)(zhe)就是(shi)管理(li)《廣(guang)告狂人》中唐·德雷珀（Don Draper）的(de)(de)(de)秘訣，也是(shi)他(ta)從來不(bu)跳槽到規模更(geng)大(da)的(de)(de)(de)競爭對(dui)手(shou)那里的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)(yuan)因(yin)。同樣，這(zhe)(zhe)也是(shi)眾多頂級(ji)運(yun)動員從小(xiao)團隊進(jin)入大(da)團隊后不(bu)能適應的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)(yuan)因(yin)，也是(shi)那些創業公(gong)司(si)一旦被大(da)企(qi)業收(shou)購(gou)、其創始人難以繼(ji)續(xu)快樂管理(li)的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)(yuan)因(yin)。

5、給他(ta)們的薪酬不要(yao)過高。

　　長期以來，業界對于內在動機和外在動機的關系都頗有爭議。在過去20年間，心理學家為所謂“過度理由效應”提供了強有力的證據，例如，一個人外在動機較高，就會抑制他的真正或內在興趣，從而影響他的工作表現。
最顯著的是(shi)(shi)，根據兩次大規模的元研(yan)究，如(ru)果任務本身是(shi)(shi)有意義的（創造性(xing)工作自(zi)然在(zai)此之列），外在(zai)獎勵會(hui)影(ying)(ying)(ying)響他(ta)的投入(ru)度。這(zhe)對成人和孩(hai)子都不例外，尤其當他(ta)們就因為(wei)完(wan)成一項任務而受到獎勵時更是(shi)(shi)如(ru)此。然而，提供正面反饋（表揚）并不會(hui)影(ying)(ying)(ying)響內在(zai)動機，只(zhi)要反饋被認為(wei)是(shi)(shi)真誠的。（更多研(yan)究信息，可參見我的另一篇文(wen)章(zhang)“金錢會(hui)真正影(ying)(ying)(ying)響動機嗎？”）

　　那么，這(zhe)一研(yan)究的(de)寓意是什(shen)么？一個人(ren)在(zai)做(zuo)自己(ji)喜歡做(zuo)的(de)工作(zuo)時，你給他的(de)薪(xin)酬越高(gao)，那么他反而(er)不會喜歡這(zhe)份(fen)工作(zuo)了。用心理學家米克森(sen)特米哈(ha)伊(yi)（Czikszentmihalyi）的(de)話來說，就是，“所有創意人(ren)士身(shen)上最(zui)重要、最(zui)普(pu)遍(bian)存在(zai)的(de)品質就是，他們能(neng)夠享(xiang)受創造這(zhe)一過(guo)程(cheng)本身(shen)。”

　　更(geng)重要的(de)是(shi)(shi)，有創新天(tian)分的(de)人(ren)并(bing)不(bu)(bu)是(shi)(shi)由金錢激勵的(de)。我們的(de)研究檔案包含了20個(ge)不(bu)(bu)同國家的(de)五萬名管(guan)理人(ren)員，研究數據相當清晰地表明，一個(ge)人(ren)越是(shi)(shi)有想(xiang)象力，越是(shi)(shi)有好奇心，他就(jiu)越是(shi)(shi)會(hui)因為別人(ren)的(de)認可和(he)純粹(cui)的(de)科學求(qiu)(qiu)知欲而不(bu)(bu)是(shi)(shi)利益需(xu)求(qiu)(qiu)受到(dao)激勵。

6、給他們驚喜。

　　對于創新(xin)型(xing)員(yuan)工來說，無聊是他(ta)們(men)(men)(men)(men)最為(wei)討厭的。事(shi)實上，創新(xin)型(xing)員(yuan)工總(zong)是準備好追(zhui)求(qiu)不(bu)(bu)斷(duan)的變化，即(ji)使(shi)(shi)這對工作成(cheng)效并沒有多大(da)好處。他(ta)們(men)(men)(men)(men)每天去(qu)上班都會(hui)選取(qu)不(bu)(bu)同的路(lu)線，即(ji)使(shi)(shi)迷(mi)路(lu)也(ye)在所不(bu)(bu)惜。即(ji)使(shi)(shi)他(ta)們(men)(men)(men)(men)真正喜(xi)歡某(mou)家飯館的某(mou)一道菜(cai)，他(ta)們(men)(men)(men)(men)也(ye)從來不(bu)(bu)會(hui)重復點(dian)這道菜(cai)。創造(zao)力(li)與對不(bu)(bu)明情況的高容忍度息息相(xiang)關。

　　創(chuang)新型員工喜歡(huan)復雜(za)局面，喜歡(huan)把(ba)簡(jian)單的(de)(de)事情(qing)復雜(za)化，而不是(shi)把(ba)復雜(za)的(de)(de)事情(qing)簡(jian)單化。他(ta)(ta)們不是(shi)尋找一(yi)個(ge)問題的(de)(de)一(yi)種(zhong)答案，而是(shi)喜歡(huan)為(wei)上萬個(ge)問題尋找上萬種(zhong)答案。因此，你(ni)(ni)有必要不斷地給他(ta)(ta)們以驚喜；即使做不到這一(yi)點，你(ni)(ni)至(zhi)少應該讓他(ta)(ta)們能(neng)制造(zao)足(zu)夠多(duo)的(de)(de)不可預(yu)測(ce)性，讓他(ta)(ta)們自己制造(zao)驚喜。

7、讓他們感到(dao)自己很(hen)重要。

　　正(zheng)如(ru)大詩人(ren)托馬(ma)斯·斯特恩斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）所(suo)言，“世界上大部分的麻煩都是(shi)想要變(bian)得很重要的人(ren)搞出(chu)來(lai)的。”其原因(yin)在于(yu)，其他人(ren)沒有給他們足夠的認可(ke)。

　　公平的意(yi)義(yi)不在于同等對待每個人，而是給(gei)予他(ta)們應得(de)的待遇。每個組(zu)織中(zhong)都(dou)有(you)(you)高潛(qian)力和低潛(qian)力的員工，但只有(you)(you)卓(zhuo)越的管理(li)者才能準確辨別(bie)他(ta)們。如(ru)果你沒能認(ren)識到員工的創意(yi)潛(qian)力，他(ta)們就(jiu)會跳槽到更(geng)為重視他(ta)們的組(zu)織中(zhong)去(qu)。

　　最后，我們提醒讀(du)者朋友，即使你可以(yi)管理手下的(de)創(chuang)造型員工，這也(ye)不意味著你應該讓他(ta)們管理別人。事實上，天(tian)生的(de)創(chuang)新者很少(shao)能具備領導力天(tian)賦(fu)。

　　優秀領導者(zhe)和創(chuang)意人(ren)士的典型形象大相徑庭(ting)。相對于(yu)與(yu)人(ren)的關系，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）更(geng)擅長打理小(xiao)配件，大多數的谷歌工程師們對管理全無興(xing)趣(qu)。

　　初創公(gong)司之(zhi)所以會(hui)面(mian)臨快速發展的瓶(ping)頸期，一大(da)原因就在(zai)于，其創始人仍想掌握公(gong)司的管理權(quan)。他們應該(gai)向馬克·扎克伯(bo)格(ge)（Mark Zuckerberg）學習，引(yin)入雪莉·桑德(de)伯(bo)格(ge)（Sheryl Sandberg）來彌補自己在(zai)領導力(li)方面(mian)的不足。

　　一(yi)些研究也證(zheng)實了一(yi)直以來的(de)這一(yi)觀點：公(gong)司創(chuang)新(xin)者(zhe)——內部創(chuang)業(ye)者(zhe)——表現出來的(de)在精(jing)神病態方(fang)面(mian)的(de)多項特(te)征，也阻礙了他(ta)(ta)們(men)成(cheng)為有效(xiao)領導者(zhe)，因為他(ta)(ta)們(men)叛逆、反社會，以自我(wo)為中心(xin)，同(tong)理心(xin)過低以至于不會關心(xin)別人的(de)幸福。然(ran)而，只要(yao)對他(ta)(ta)們(men)管(guan)理得當，他(ta)(ta)們(men)的(de)創(chuang)新(xin)和發明會給(gei)我(wo)們(men)所有人帶來驚喜(xi)。