國外媒體去(qu)年撰文稱，為了充(chong)分發揮員工(gong)的潛力，實(shi)現最佳的培訓(xun)(xun)效果，谷歌改革(ge)了內部的培訓(xun)(xun)項(xiang)目，有的放矢地滿足員工(gong)和管理(li)人員的需求(qiu)。

以下為文章全文：

培訓改革

　　一年來，谷歌ceo拉里·佩奇(larry page)一直在恢復這家搜索公司的緊迫感和專注度，用他的話說，就是實現“箭少木料多”的狀態。作為迎戰facebook、蘋果、亞馬遜的重要一環，谷歌兩年前啟動了一個名為googleedu的學習和領導力開發項目。

　　googleedu為谷歌員工規劃了全新的學習方法，通過數據分析和(he)其他(ta)措(cuo)施確(que)保(bao)員工(gong)學到所需的知(zhi)識，從而保(bao)持(chi)利潤增長。

　　去年(nian)，谷歌(ge)為員工提供(gong)的(de)課(ke)程數量達到了空前的(de)規(gui)模，其全球3.31萬員工中(zhong)，約有三分之一(yi)(yi)都參加(jia)過這(zhe)種內部項目。該公司壓縮了一(yi)(yi)些沒有效果的(de)課(ke)程，還對其他(ta)課(ke)程進行了修改。“關鍵是確保它(ta)符(fu)合我們的(de)整(zheng)體商業戰略(lve)。”谷歌(ge)領導力和人才副總(zong)裁凱倫(lun)·梅伊(karen may)說，他(ta)領導了googleedu的(de)改革。

　　企業(ye)一直以來都希望通過培(pei)訓和領導(dao)力項(xiang)目(mu)改(gai)善(shan)員(yuan)工(gong)績效。根據美(mei)國培(pei)訓與開發(fa)協會(american society for training and development)的(de)統計，全美(mei)企業(ye)2010年花在培(pei)訓和開發(fa)上(shang)的(de)資金約(yue)為(wei)1715億(yi)美(mei)元。例(li)如，通用電氣每年的(de)員(yuan)工(gong)培(pei)訓和教育項(xiang)目(mu)開支為(wei)10億(yi)美(mei)元。

　　然而(er)，要讓這(zhe)些項目發(fa)揮作用(yong)卻(que)并非易事。管理專家(jia)稱，送(song)員工參加(jia)培訓(xun)本身很好(hao)，但(dan)要起到效果(guo)，就必(bi)須將所學到的知識(shi)應用(yong)于實踐(jian)。斯坦福大(da)學企業高管領(ling)導力培訓(xun)項目總(zong)監大(da)衛·布(bu)拉德(de)福德(de)(david bradford)表示，員工經常會對(dui)課堂內容大(da)發(fa)感慨，但(dan)回到工作崗(gang)位(wei)后依舊我(wo)(wo)行我(wo)(wo)素。

谷歌文化

　　谷歌自認(ren)為(wei)(wei)找到了(le)解決之道。該公司在培訓(xun)時間和培訓(xun)對象上采取了(le)更(geng)為(wei)(wei)嚴格(ge)的措施(shi)。他們根據員(yuan)工對管理人員(yuan)的評價——類似于學(xue)生在學(xue)期(qi)末對老師的評價——來向管理人員(yuan)推(tui)薦課程(cheng)(cheng)。作(zuo)為(wei)(wei)一家癡(chi)迷于數據的企(qi)業，谷歌使用統(tong)計方法(fa)來搜集(ji)現任和前任員(yuan)工的意見(jian)，以此為(wei)(wei)依據為(wei)(wei)處于職業生涯不(bu)同階段的管理人員(yuan)推(tui)薦課程(cheng)(cheng)。例如(ru)，在調往新(xin)城市或加盟新(xin)團隊后接受培訓(xun)。

　　在(zai)當下，谷歌培訓項目的(de)改革至關(guan)重要(yao)。該公司(si)去年(nian)年(nian)收(shou)入達到380億美元，新(xin)(xin)增(zeng)員工(gong)8000人(ren)，創歷(li)年(nian)之(zhi)最。作為googleedu改革的(de)一(yi)部分(fen)，該公司(si)的(de)人(ren)力資源團隊(dui)甚至開始思考如何更好地整合新(xin)(xin)員工(gong)，將管理(li)者和基層員工(gong)融為一(yi)體。

　　梅伊指(zhi)出，經驗豐富的管理者(zhe)從其(qi)他(ta)公司跳槽到谷歌后(hou)很難融入這里的文化，因為“官大(da)一級(ji)壓死(si)人”在這里行不通(tong)，要(yao)真正(zheng)讓(rang)下屬聽(ting)命于(yu)自己，必須給出有說服力的想法。能否獲得(de)晉升和提拔通(tong)常要(yao)由(you)同(tong)事和上(shang)司共同(tong)決定。即(ji)使對方是管理者(zhe)，也不能成為員工聽(ting)命于(yu)他(ta)的充(chong)分條件。這與傳統的自上(shang)而下的等級(ji)管理體系(xi)截然不同(tong)。

　　“由于谷歌(ge)員工都很聰明，因(yin)此要說服他(ta)們(men)服從管理(li)(li)層決(jue)定，需(xu)要做更多的工作(zuo)。”2011年離職的谷歌(ge)前(qian)用戶體驗設計師斯(si)科特·萊(lai)德爾(er)(scott lederer)說，“他(ta)們(men)不會僅(jin)僅(jin)因(yin)為你(ni)(ni)的頭銜就(jiu)為你(ni)(ni)做事。你(ni)(ni)必須說出自己的道理(li)(li)。”

個性體驗

　　谷(gu)歌(ge)甚至開始根據員工的業務(wu)領(ling)域(例如，是(shi)技術(shu)還是(shi)銷售)和職(zhi)業階段(例如，是(shi)初級(ji)(ji)開發者還是(shi)高級(ji)(ji)管理者)提供(gong)有(you)針對(dui)性的課程。“越有(you)針對(dui)性，效果就(jiu)越好，因為這(zhe)樣可(ke)以有(you)的放矢。”領(ling)導力培訓(xun)與開發公司baldoni consulting總(zong)裁(cai)約翰·巴(ba)爾(er)多尼(john baldoni)說(shuo)，“領(ling)導力開發的缺點(dian)是(shi)，通常都(dou)沒(mei)有(you)固定形式，而且難(nan)以按照特(te)定時期的需求提供(gong)培訓(xun)。”

　　谷歌(ge)不會在新管理者(zhe)(zhe)上崗后(hou)立刻為其(qi)提(ti)供績效評(ping)估(gu)流程(cheng)的培訓，而是要等到評(ping)估(gu)即(ji)將開(kai)始前才培訓。如果有(you)新員工要從其(qi)他(ta)地(di)方調過來，團隊管理者(zhe)(zhe)會收到一封提(ti)醒郵(you)件，內容包括這位新員工的一些偏好。

　　“更(geng)加個(ge)性化的推(tui)薦是(shi)我們構建個(ge)性化學習(xi)體驗(yan)的一部分(fen)。”梅伊說。

　　谷歌并未透(tou)露課程退學(xue)率以(yi)及googleedu項目改(gai)革對員工士氣(qi)產生的影響。但(dan)梅伊(yi)表示：“我(wo)們開始關注個體差異(yi)后(hou)，整體的滿意度(du)的確有(you)所改(gai)善。”

　　員工(gong)也已經注意到谷(gu)(gu)(gu)歌對學習的(de)關注，部分(fen)員工(gong)表示，他們在(zai)谷(gu)(gu)(gu)歌接受的(de)培訓多于其他企業。2010年離開谷(gu)(gu)(gu)歌的(de)詹(zhan)森·莫羅(jason morrow)稱，繼續教(jiao)育已經融入了谷(gu)(gu)(gu)歌的(de)文化。

　　一名2007年(nian)離(li)開谷歌(ge)的(de)(de)員工稱，即使(shi)是(shi)在(zai)googleedu項(xiang)目2010年(nian)啟動前(qian)，谷歌(ge)也(ye)會安排有潛力的(de)(de)產(chan)品(pin)經理參加職(zhi)業和管(guan)理課程，告(gao)訴他們如何展開加薪談判、改(gai)善管(guan)理技巧，或者針對是(shi)否應該(gai)離(li)職(zhi)創(chuang)業展開溝(gou)通。他表示(shi)，這類項(xiang)目很(hen)好(hao)地提升了員工的(de)(de)忠(zhong)誠度。

　　“我們(men)努力(li)招聘正確人選，希望他們(men)能充分發揮自己的潛力(li)。”梅(mei)伊說(shuo)。(鼎(ding)宏)