案例一：
　　
　　時間1998年，華中地區。當時筆者負責一個飲料品牌的線下推廣工作，在250毫升裝的利樂包飲料上我負責的品牌與競爭對手的市場占有率比大約是4:1，占有較大領先地位。而在375毫升裝的利樂包飲料上我負責的品牌與競爭對手的市場占有率比大約是1:5，處于劣勢地位。競爭對手和我估計全年的費用預算持平。
　　
　　我的任務是維持250毫升的市場占有率，并跟隨市場的成長提升銷量，而375毫升裝的目標則是維持一定的市場接受度，不要被競爭對手淘汰。面對這個情況，估計很多營銷人員會平均分配資源、用同樣的力度到兩個系列的產品上，做一些常規的試飲、終端陳列、渠道搭贈的工作。但我當時作出的決定是堅決以250毫升系列飲料為主，375毫升系列飲料作為疑兵、犧牲產品來消耗競爭對手的資源以從側面保護我主力市場。
　　
　　當時我做的部署就是首先針對傳統渠道的零售客戶全線實施375毫升系列飲料進5箱送1箱的大力度促銷活動，另外在針對本大區內不同區域中競爭對手375毫升系列強勢的學校點，做375毫升系列的產品試飲、小禮品買贈促銷活動。與此同時，我對250毫升系列的產品沒有做任何促銷。我所做的一切就是要讓競爭對手認為我今年的市場目標就是不惜代價、不計盈虧、瘋狂攻打他的375毫升系列市場，逼迫他集中精力與資源做好防守的工作，并引導他跟進我的促銷活動。畢竟，同樣的促銷活動我花10元錢，而競爭對手就要花到50元，在375毫升系列我要耗盡對方的資源，從而讓他無力或無暇進攻我的250毫升的市場。
　　
　　當我的促銷活動逐一落實，并通過終端零售商、對方業務人員（永遠記住當你做任何促銷活動時，競爭對手的業務員都會把它的力度與效果放大幾倍反饋到市場部，以爭取公司更多的支持，如果對方市場部又是一個反應速度很快或頂不住銷售部門壓力的團隊話，恭喜你，你可以輕松的控制對手了）、業務主管反饋到了競爭對手的市場部，對方立刻的做出了反應，跟進了略低于我促銷力度的渠道促銷活動。
　　
　　看到這，我就知道對手已經完全被我牽著鼻子在走了，我可以把我250毫升系列的市場費用來更多的去做消費者培育與拓展工作，而不用消耗到渠道促銷中。因為競爭對手已經被我圈進375毫升的市場競爭中無法自拔了。通過案例一，我得到的收獲就是用傳統的、正規的營銷思維模式可以解決大部分的市場競爭問題，但往往不會是最經濟、見效最快的方法。如果有可能要多多了解競爭對手及其內部決策流程，通過綜合運用各種營銷手段調動競爭對手，從而實現把控全局的目標。
　　
　　案例二：
　　
　　時間2003年，華東地區，保健酒市場。A品牌為當時市場上的領導品牌，該類保健酒市場的創始人，獨自承擔了該品類市場前期的消費者培育工作，并逐漸將該類保健酒市場帶入了高速成長期。眾所周知，強勢品牌往往批發商、零售商毛利率都很低，A品牌的二級分銷和零售終端對低毛利意見很大。與此同時，B品牌也進入了該類保健酒市場，B品牌雖然是初次進入保健酒市場，但他在保健食品類中享有較高知名度，產品鋪貨率也很高，B品牌的保健酒在渠道毛利率設定上給予了渠道較高的毛利率，基本上批發商、零售終端賣一瓶B品牌保健酒的利潤等于賣一箱A品牌了。B品牌保健酒一進入市場，由于其高毛利，立刻受到渠道的歡迎，市場成長迅速，雖然與A品牌有很大的差距，但顯示出了非常強勁的勢頭，并部分渠道開始為了追求高毛利，只賣B品牌而拒賣A品牌。A品牌必須予以重視，并作出應對措施，否則市場一旦失去，再奪回來就太困難了。（中國店網—最專業的開店創業網