幾乎所有企(qi)業都是從家族式(shi)企(qi)業起步的(de)(de)，在家紡行業家族企(qi)業也(ye)占(zhan)據著(zhu)相當(dang)的(de)(de)比例，但只有那(nei)些(xie)能(neng)成功(gong)駕馭這(zhe)種所有制形(xing)式(shi)的(de)(de)家族式(shi)企(qi)業才能(neng)世代延續(xu)、經久不衰。

　　面對越來越激烈的行業競爭，家紡圈里的家族式企業要獲得成功，需要完成大量復雜、廣泛且無止境的工作。然而，事實表明，這種努力不論對于家族、企業、中國家紡行業還是整個社會，都是十分值得的。

　　家族(zu)紡企面臨的問題

　　業內很多家紡企業都是從小作坊開始起步，進而成長為民營企業，所以現在絕大多數家紡企業是家族式企業，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多，追溯家紡業內的兩大巨頭羅萊和富安娜的發家史也不例外：羅萊家紡薛偉成父子、富安娜家紡林國芳夫婦，而且他們也都曾在福布斯中國富豪榜中榜上有名。

　　但是在當今家(jia)(jia)紡市場白熱化的競爭形勢下，“家(jia)(jia)族(zu)型”家(jia)(jia)紡企業的弊(bi)端逐漸顯現出來，“家(jia)(jia)族(zu)型”家(jia)(jia)紡企業也遇到了很多(duo)(duo)的發展瓶(ping)頸，那家(jia)(jia)族(zu)型家(jia)(jia)紡企業還(huan)能(neng)走多(duo)(duo)遠？該如(ru)何發展呢？

　　家族式企業只是一個階段性的做法，企業發展都是一個從小到大，從弱到強的過程，發展到一定程度，就會變成社會型、公眾型企業，這是一種必然趨勢。用家族制的方法管理企業已經成(cheng)為70%-80%的(de)民營企業的(de)普遍管理模式。

　　在(zai)創業(ye)初期，家(jia)(jia)族(zu)企(qi)(qi)業(ye)規模小，核心成員基本上是(shi)以(yi)(yi)血緣、親(qin)緣為紐帶的(de)(de)家(jia)(jia)族(zu)成員，創業(ye)者擁有天(tian)然(ran)的(de)(de)家(jia)(jia)長權威，依靠(kao)家(jia)(jia)長權威的(de)(de)家(jia)(jia)族(zu)式(shi)管理可以(yi)(yi)保(bao)證家(jia)(jia)族(zu)企(qi)(qi)業(ye)順利運轉(zhuan)。當(dang)企(qi)(qi)業(ye)發展成為社(she)會型(xing)、公眾型(xing)企(qi)(qi)業(ye)時(shi)，就會不可避免地(di)在(zai)管理過(guo)程中(zhong)遇(yu)到發展瓶頸，如：管理官僚化(hua)(hua)、人才機(ji)制(zhi)不科學、股權不清(qing)晰、決策(ce)程序(xu)不科學、組織機(ji)制(zhi)障礙、缺乏良(liang)好(hao)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)文化(hua)(hua)等問(wen)題。

　　家族型家紡企(qi)業(ye)(ye)較(jiao)之于其他(ta)企(qi)業(ye)(ye)來說發展通(tong)常會(hui)比較(jiao)慢，在擺脫了生存期之后(hou)，往(wang)往(wang)會(hui)陷(xian)入(ru)營銷僵(jiang)局。家族型家紡企(qi)業(ye)(ye)為何會(hui)陷(xian)入(ru)發展、營銷的困頓(dun)當中(zhong)而不能自已(yi)？什么原因導致了家族型企(qi)業(ye)(ye)頻頻陷(xian)入(ru)窘境？只有追(zhui)溯問題(ti)本源(yuan)才能找到解決方法。下面我們用(yong)三個效應(ying)來分析(xi)：

　　1、溫(wen)水青蛙效應(ying)

　　很(hen)多(duo)家族型的家紡企業(ye)利用中國改革開放的大好時(shi)機，順(shun)風(feng)順(shun)水地完成(cheng)了第一(yi)桶(tong)金的積累(lei)，在那個產品(pin)供不應(ying)求的時(shi)代，誰(shui)能(neng)把產品(pin)生產出來，誰(shui)就能(neng)夠掙錢(qian)，也許是掙錢(qian)太順(shun)了，很(hen)多(duo)家紡企業(ye)主從沒有考慮過“寒(han)冬”的到(dao)(dao)來，中國經濟軟著陸由熱到(dao)(dao)冷，讓很(hen)多(duo)家族型企業(ye)慢慢就成(cheng)了“溫(wen)水里(li)的青(qing)蛙”：對外部的市(shi)場(chang)了解太少，又缺(que)乏(fa)與時(shi)俱進的觀念，缺(que)乏(fa)新興營銷意(yi)識。

　　2、兔(tu)死狗(gou)烹效應

　　家(jia)族型企(qi)業(ye)由于自身(shen)管(guan)理層的局限性，在這種企(qi)業(ye)中，一(yi)(yi)般(ban)身(shen)居要職的都是自己的親(qin)戚，甚(shen)至(zhi)很(hen)多企(qi)業(ye)主會(hui)想盡各種辦法，將和自己一(yi)(yi)起(qi)打拼市場的功(gong)臣一(yi)(yi)個個拉下馬(ma)，就猶如春(chun)秋戰國時期勾踐殺(sha)文種，漢(han)朝(chao)劉邦貶(bian)韓信一(yi)(yi)般(ban)“兔死狗烹”。對于家(jia)族型企(qi)業(ye)來(lai)說，合理優(you)化和整頓管(guan)理體(ti)系(xi)是一(yi)(yi)件(jian)很(hen)重(zhong)要的事。

　　3、守株(zhu)待兔效(xiao)應

　　市(shi)場(chang)的變化(hua)可謂是(shi)(shi)日新月(yue)異的，只有緊(jin)緊(jin)抓住市(shi)場(chang)變化(hua)的步伐才(cai)能突(tu)破發(fa)展的瓶頸，但大(da)多(duo)數家族型家紡企業由于管理體(ti)制陳舊，戰略思想老化(hua)，團隊(dui)管理缺乏科學性而(er)導致固步自封，妄想著坐(zuo)等市(shi)場(chang)變暖，殊不(bu)知，市(shi)場(chang)競爭猶如逆水(shui)行舟(zhou)，不(bu)進則退(tui)。市(shi)場(chang)是(shi)(shi)做出來的而(er)不(bu)是(shi)(shi)等出來的，主動(dong)出擊才(cai)能贏得廣(guang)闊的天地。

　　經典(dian)案例 南方寢飾所有(you)權與經營權分離(li)

　　“所謂把(ba)握(wo)發(fa)(fa)展關(guan)鍵脈搏，在(zai)我(wo)看來(lai)(lai)歸于(yu)一個字‘變(bian)’。企業(ye)只有(you)不(bu)斷(duan)地(di)變(bian)化、創(chuang)新、發(fa)(fa)展，把(ba)握(wo)時代(dai)發(fa)(fa)展脈搏，才能立于(yu)不(bu)敗(bai)之地(di)。”南方(fang)寢(qin)飾總經理謝安成(cheng)(cheng)說，品牌(pai)只有(you)不(bu)斷(duan)改變(bian)，才能永(yong)遠處(chu)于(yu)時代(dai)前端，成(cheng)(cheng)為消費(fei)者心中(zhong)不(bu)變(bian)的時尚(shang)奇葩。南方(fang)寢(qin)飾的人才任用制度(du)或(huo)許可(ke)以為由家族(zu)企業(ye)成(cheng)(cheng)長起來(lai)(lai)的家紡企業(ye)一些啟發(fa)(fa)。

　　算起來，從1981年(nian)創辦至今，南方(fang)寢(qin)飾已經(jing)歷了兩次(ci)遷(qian)徙：第(di)一次(ci)是1999年(nian)，從馬(ma)岙遷(qian)到瑞(rui)安經(jing)濟開(kai)(kai)發區。謝安成(cheng)對于初到開(kai)(kai)發區的(de)視野頓開(kai)(kai)依(yi)然記憶猶新，那(nei)一次(ci)的(de)搬(ban)遷(qian)，也成(cheng)為這家早前的(de)家族式企業開(kai)(kai)始建(jian)立現代化企業管(guan)理模(mo)式的(de)開(kai)(kai)始。

　　2004年，對謝安成來說非比尋常，他用自己的股權作擔保，換得企業的經營權，一年為期，如果業績不增長，他將用自己的股權賠償經營損失。當年立下的軍令狀此后成為業界的佳話，但彼時承受的壓力也只有謝安成甘苦自知。值得欣慰的是，任用職業經理人，招聘年輕人擔綱重要崗位，謝安成用一年實現業績翻番，也使南方寢飾摘掉了家族企業的帽子，實現了所有權與經營權的分離，這也奠定了南方寢飾打造中國知名家紡品牌的根基。

　　企業(ye)常在(zai)第一(yi)代領導人退下火(huo)線(xian)的(de)時(shi)候出問(wen)題，主要是(shi)因為(wei)沒有把(ba)擁有權(quan)(quan)及管理權(quan)(quan)分(fen)開(kai)來傳(chuan)承(cheng)(cheng)，而是(shi)妄圖把(ba)兩者(zhe)混在(zai)一(yi)起，都(dou)由(you)家(jia)族成員(yuan)一(yi)并承(cheng)(cheng)繼，徒然增(zeng)加了承(cheng)(cheng)繼的(de)難(nan)度。在(zai)傳(chuan)承(cheng)(cheng)過程(cheng)中，產(chan)(chan)權(quan)(quan)清(qing)晰(xi)是(shi)第一(yi)位。目前家(jia)族企業(ye)產(chan)(chan)生糾紛(fen)的(de)根(gen)本(ben)原(yuan)因，實際上(shang)都(dou)是(shi)產(chan)(chan)權(quan)(quan)糾紛(fen)。產(chan)(chan)權(quan)(quan)不(bu)清(qing)就會導致權(quan)(quan)利分(fen)配不(bu)清(qing)、權(quan)(quan)責不(bu)明，就會因此而引發種種矛盾。

　　家(jia)族繼承(cheng)人&職業經理人

　　調查數據表(biao)明：世界(jie)范(fan)圍內80％以上的企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)屬于家(jia)(jia)族(zu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，世界(jie)500強中有(you)40％由家(jia)(jia)庭所有(you)或(huo)經營(ying)(ying)(ying)。在(zai)中國，民營(ying)(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)中的家(jia)(jia)族(zu)化管(guan)理(li)更(geng)是一(yi)個無法忽(hu)視的現象，很多民營(ying)(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)(jia)很早就開始刻意(yi)培(pei)養自己的孩(hai)子“子承(cheng)父業(ye)(ye)”，并且不乏(fa)成功的個案。但并不是所有(you)的民營(ying)(ying)(ying)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)(jia)都有(you)這樣(yang)的“幸運”，他們的孩(hai)子或(huo)是才(cai)干不夠，或(huo)是興(xing)趣不同(tong)，或(huo)是其他的原因，未必能肩負掌(zhang)舵的重擔。在(zai)不勉為(wei)其難的前提(ti)下，如(ru)何讓企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)薪(xin)火相(xiang)傳實在(zai)是個問題。在(zai)這樣(yang)的背景下，選擇優(you)秀(xiu)的職業(ye)(ye)經理(li)人來(lai)代為(wei)經營(ying)(ying)(ying)管(guan)理(li)，應該是明智的選擇。

　　從(cong)“一見鐘(zhong)情”到(dao)互相(xiang)猜疑，再(zai)到(dao)不歡而(er)散，似(si)乎已成為國內職業(ye)(ye)經(jing)理(li)人(ren)必(bi)須面對的三部曲。曾有人(ren)用(yong)“相(xiang)互戒備、同(tong)床異夢、不斷(duan)博(bo)弈、信用(yong)脆弱”這16個字來(lai)形容出資(zi)人(ren)和職業(ye)(ye)經(jing)理(li)人(ren)的關系，雖然有尖刻之嫌，但在很多情況(kuang)下倒(dao)也形象貼切。經(jing)濟學家鐘(zhong)朋榮有過“父母阿姨論”：如果把企業(ye)(ye)比做自己(ji)的“小孩(hai)”，職業(ye)(ye)經(jing)理(li)人(ren)就好比阿姨，自己(ji)的“小孩(hai)”自己(ji)照顧是最放(fang)心的。

　　根據中(zhong)(zhong)國民（私）營經濟研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)會(hui)家(jia)族(zu)企業研(yan)(yan)究(jiu)(jiu)課題組曾(ceng)發布的(de)首份《中(zhong)(zhong)國家(jia)族(zu)企業發展報告(gao)》顯示，多數家(jia)族(zu)企業處于所(suo)有權(quan)與控制權(quan)相統(tong)一的(de)狀態，公司總裁、總經理主要由企業主本(ben)人(ren)(ren)及家(jia)族(zu)成(cheng)員擔(dan)任(ren)。在本(ben)次調(diao)查中(zhong)(zhong)，僅有253家(jia)受(shou)訪家(jia)族(zu)企業（約占調(diao)查總數的(de)7.9%）的(de)總裁或總經理由職業經理人(ren)(ren)擔(dan)任(ren)。

　　這些家(jia)(jia)(jia)(jia)族企(qi)(qi)業在“家(jia)(jia)(jia)(jia)族企(qi)(qi)業聘用職業經理(li)人(ren)原因(yin)”（多選）的(de)一(yi)項調查中，有65.9%（1054家(jia)(jia)(jia)(jia)）的(de)企(qi)(qi)業認為是由于“企(qi)(qi)業規模(mo)化或多元化發(fa)展的(de)需求”；“家(jia)(jia)(jia)(jia)族中找不到合適的(de)人(ren)才”有435家(jia)(jia)(jia)(jia)，占27.2%；還有23%的(de)家(jia)(jia)(jia)(jia)族企(qi)(qi)業因(yin)為希(xi)望(wang)“擺(bai)脫家(jia)(jia)(jia)(jia)族管理(li)”。

　　調查表明，如果可以聘任(ren)職業(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)擔任(ren)總裁(cai)或總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)，家(jia)族(zu)(zu)企業(ye)(ye)愿意給予職業(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)2.1%的(de)(de)企業(ye)(ye)股份，這意味(wei)著，部分家(jia)族(zu)(zu)企業(ye)(ye)已(yi)經(jing)(jing)能夠接受給職業(ye)(ye)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)人(ren)一定程度的(de)(de)股權激勵。

　　由此(ci)可見，受訪企(qi)(qi)業(ye)很(hen)矛盾，隨(sui)著企(qi)(qi)業(ye)越做越大，最(zui)初全身心打天下(xia)的(de)家(jia)人(ren)面臨著能(neng)力不夠的(de)發(fa)展瓶頸，但聘(pin)用職業(ye)經理(li)(li)人(ren)又心存顧慮。“關鍵在于家(jia)族(zu)企(qi)(qi)業(ye)如何(he)善(shan)待外(wai)來的(de)職業(ye)經理(li)(li)人(ren)。”陳凌說，他(ta)在做調研(yan)中印象(xiang)最(zui)深的(de)是為(wei)(wei)李錦(jin)記企(qi)(qi)業(ye)工作到70歲的(de)“家(jia)族(zu)事務總監(jian)” 黃秉玉(yu)，被他(ta)稱為(wei)(wei)“不是自(zi)家(jia)人(ren)的(de)自(zi)家(jia)人(ren)”。他(ta)認為(wei)(wei)會有(you)越來越多(duo)的(de)家(jia)族(zu)企(qi)(qi)業(ye)需(xu)要(yao)職業(ye)經理(li)(li)人(ren)，因為(wei)(wei)家(jia)族(zu)成(cheng)員不能(neng)提(ti)供企(qi)(qi)業(ye)發(fa)展所需(xu)要(yao)的(de)所有(you)人(ren)才(cai)。

　　結語

　　老板和(he)職業(ye)經理(li)人兩(liang)者在企業(ye)中承受的(de)風(feng)險程度(du)、對(dui)行業(ye)發(fa)展趨勢的(de)判斷的(de)高度(du)以及對(dui)公司(si)的(de)感(gan)情程度(du)都不(bu)同(tong)(tong)，由此在許多方(fang)面的(de)思考(kao)方(fang)法和(he)決策方(fang)向有(you)一定差(cha)異(yi)，職業(ye)經理(li)人要深刻了解(jie)這種差(cha)異(yi)并積極面對(dui)，從(cong)差(cha)異(yi)中找出共同(tong)(tong)點，堅持(chi)老板是(shi)主，自己(ji)是(shi)仆的(de)心態，多從(cong)老板角度(du)思考(kao)，融(rong)合自己(ji)的(de)專業(ye)，啟動自己(ji)的(de)溝通技巧(qiao)完成共同(tong)(tong)的(de)目標(biao)。

　　經典案例(li) 羅萊家(jia)紡家(jia)族式事業(ye)經理人制

　　“家族(zu)制(zhi)”管理(li)模式已成(cheng)為我國經(jing)濟一道亮(liang)麗的風景線。有這么一家企業(ye)，在肯定(ding)“家族(zu)制(zhi)”的優勢(shi)和剔除其劣(lie)勢(shi)的同時，通過創造式地嫁接職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)制(zhi)度，演(yan)繹了一種復合式的“家族(zu)式事業(ye)經(jing)理(li)人(ren)制(zhi)”：把家族(zu)成(cheng)員當職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)使用，職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)一旦變成(cheng)了事業(ye)經(jing)理(li)人(ren)，則可(ke)享受家族(zu)成(cheng)員的持股待遇(yu)，變成(cheng)真正(zheng)意義(yi)上的家族(zu)成(cheng)員。

　　這(zhe)家(jia)企業也由此創(chuang)造了高管及渠道商的眾多創(chuang)富和管理神話。這(zhe)家(jia)企業就是2009年9月10日(ri)在(zai)深交所A股上市的家(jia)紡行業龍頭(tou)——羅萊家(jia)紡。

　　在發展的過程中(zhong)，薛氏兄弟不斷告訴自己，“相信(xin)(xin)有(you)比自己強的人，心態(tai)要開放，就要相信(xin)(xin)合(he)作(zuo)者，這樣才可以做(zuo)大做(zuo)強”。 于(yu)是(shi)，他們主動請技術專家參與管理，主動培養(yang)一線員工，企業內不能解決的問題，還大膽請外界專業機(ji)構參與。

　　“必須(xu)先要革自(zi)己的(de)命(ming)，打破(po)(po)以前的(de)既有成績，才能破(po)(po)舊立新(xin)”。于是在2000年(nian)，薛氏兄弟(di)又作出驚(jing)人之舉(ju)，把(ba)總部搬遷到上(shang)海。

　　與(yu)此同時，為了(le)跟(gen)上(shang)形勢的(de)發展，薛(xue)(xue)氏兄(xiong)弟(di)又再次“革掉(diao)自己的(de)命”，放(fang)下多年的(de)草根實(shi)踐(jian)，跑(pao)到中(zhong)歐(ou)攻讀(du)EMBA，并由此開始吸納(na)在中(zhong)歐(ou)就讀(du)的(de)寶潔等(deng)世界(jie)500強的(de)中(zhong)高管加盟羅萊。為了(le)真正(zheng)建立職業經理人的(de)事業氛圍和(he)環境(jing)，薛(xue)(xue)氏兄(xiong)弟(di)還趕跑(pao)了(le)雙方的(de)太(tai)太(tai)，盡管她們也非(fei)常(chang)敬業和(he)專(zhuan)業；薛(xue)(xue)氏兄(xiong)弟(di)也逼著自己不再似以(yi)往(wang)那般事必親為，經營(ying)與(yu)管理開始大部分交(jiao)托給職業人士和(he)專(zhuan)業人員。

　　上市(shi)之后(hou)，羅萊的部分員工(gong)不僅進入了高管層，還(huan)成為(wei)(wei)(wei)羅萊股(gu)(gu)東。薛(xue)(xue)偉成表示，未來將會有更(geng)(geng)多(duo)(duo)的員工(gong)成為(wei)(wei)(wei)羅萊股(gu)(gu)東，自己和薛(xue)(xue)家成員，今后(hou)將逐步稀釋控制的股(gu)(gu)權(quan)，讓更(geng)(geng)多(duo)(duo)人(ren)分享陽(yang)光財富(fu)，解決后(hou)顧之憂(you)，真(zhen)正為(wei)(wei)(wei)事業而活。

　　這些以市(shi)場(chang)(chang)、專業(ye)和分享為導向(xiang)(xiang)的制(zhi)度，帶領著羅萊(lai)從一(yi)個小的家(jia)族(zu)企業(ye)，變身為一(yi)個大的現代企業(ye)，并朝著世界級企業(ye)前進。正是這樣(yang)，羅萊(lai)由(you)家(jia)族(zu)式企業(ye)向(xiang)(xiang)制(zhi)度化(hua)企業(ye)轉變，向(xiang)(xiang)市(shi)場(chang)(chang)化(hua)靠攏，走出了(le)一(yi)條家(jia)族(zu)式事業(ye)經理人制(zhi)度的成功之路。

　　家(jia)族企(qi)業走向企(qi)業家(jia)族

　　上文(wen)列(lie)舉的(de)這(zhe)些(xie)問(wen)(wen)題歸(gui)根(gen)結底(di)就是要解決(jue)家族(zu)(zu)企業(ye)(ye)(ye)的(de)內部矛盾(dun)，即如何解決(jue)家紡家族(zu)(zu)企業(ye)(ye)(ye)走向企業(ye)(ye)(ye)家族(zu)(zu)的(de)問(wen)(wen)題。家族(zu)(zu)企業(ye)(ye)(ye)走向企業(ye)(ye)(ye)家族(zu)(zu)必須對企業(ye)(ye)(ye)進行治理，可從以下幾個方面著手：

　　（一）清晰診斷企業(ye)生命周期

　　家族企業(ye)存活下來不容易，據息：國外家族企業(ye)的平均壽命為24年，中國家族式企業(ye)壽命更短(duan)，88%未能傳到第三代，只有(you)3%的家族企業(ye)在(zai)第四代及(ji)以(yi)后(hou)還在(zai)經營。

　　中國企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)為(wei)什么都喜歡倡導建(jian)百年品(pin)牌(pai)、百年企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)？那(nei)是因(yin)為(wei)中國沒有很多長壽企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)。決定(ding)家(jia)(jia)族(zu)(zu)式(shi)(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)命運不是靠(kao)高效(xiao)的(de)管理機制，而(er)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)掌舵人(ren)。一(yi)(yi)旦掌舵人(ren)的(de)方向不準確，定(ding)位不明(ming)確，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)走進深淵，長壽之(zhi)路(lu)從何(he)談(tan)起？家(jia)(jia)族(zu)(zu)式(shi)(shi)家(jia)(jia)紡企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)當務(wu)之(zhi)急應(ying)是認清企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)現狀，把握企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)脈(mo)搏，一(yi)(yi)定(ding)要(yao)建(jian)成企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)(jia)族(zu)(zu)而(er)不是家(jia)(jia)族(zu)(zu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，這樣才能規劃(hua)和延(yan)長企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)生命周期。

　　（二）制定科學(xue)的人才戰略

　　當家族(zu)(zu)企(qi)業做大(da)做強之后，企(qi)業成長過快，管(guan)理(li)復雜(za)化(hua)，企(qi)業高級人(ren)才需求增多，急需引(yin)進(jin)職業經理(li)人(ren)，僅靠(kao)家族(zu)(zu)成員的管(guan)理(li)顯然(ran)力(li)所(suo)不(bu)能及，企(qi)業的最高領導(dao)職位由原來的家族(zu)(zu)成員出任(ren)變為聘請能者勝任(ren)，這時(shi)企(qi)業最稀缺的不(bu)是(shi)貨幣資本而是(shi)人(ren)力(li)資本。

　　家族(zu)企(qi)業在“去(qu)家族(zu)化”向社會型(xing)企(qi)業轉變時(shi)，必(bi)須對企(qi)業領導班子進行改革，一定要(yao)明確用人機制(zhi)(zhi)，理(li)(li)順用人觀念，要(yao)任人唯(wei)賢而不(bu)能任人唯(wei)親，引進高素質人才，務必(bi)打破家族(zu)企(qi)業因(yin)人設(she)崗的(de)(de)風氣，制(zhi)(zhi)定因(yin)崗聘人的(de)(de)機制(zhi)(zhi)，完成從小(xiao)企(qi)業向大企(qi)業、由人情公司(si)(si)向制(zhi)(zhi)度公司(si)(si)的(de)(de)過渡(du)，從感性化管理(li)(li)向科學(xue)化、制(zhi)(zhi)度化管理(li)(li)的(de)(de)過渡(du)，合理(li)(li)解(jie)決(jue)家長權威、親情原則的(de)(de)家庭倫理(li)(li)與科學(xue)人才管理(li)(li)機制(zhi)(zhi)之間的(de)(de)尖銳(rui)矛盾(dun)。

　　（三(san)）制定(ding)先進的(de)經(jing)營管理戰略

　　家(jia)(jia)(jia)族(zu)式企(qi)業(ye)最(zui)大(da)的(de)(de)(de)矛盾就是(shi)經(jing)(jing)營(ying)權(quan)(quan)與所有權(quan)(quan)之間的(de)(de)(de)矛盾。家(jia)(jia)(jia)紡家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)決策權(quan)(quan)與經(jing)(jing)營(ying)權(quan)(quan)、主(zhu)要(yao)投資者(zhe)與主(zhu)要(yao)管理(li)(li)(li)者(zhe)的(de)(de)(de)身(shen)份(fen)都呈(cheng)高度的(de)(de)(de)二者(zhe)合一(yi)。家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)要(yao)把(ba)“企(qi)業(ye)利益”放(fang)在“家(jia)(jia)(jia)族(zu)利益”之上(shang)，“家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)”應該向創新型的(de)(de)(de)“企(qi)業(ye)家(jia)(jia)(jia)族(zu)”轉(zhuan)變(bian)。如(ru)何進行科學合理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)分離，由原(yuan)來的(de)(de)(de)血緣或(huo)姻親(qin)關系的(de)(de)(de)家(jia)(jia)(jia)族(zu)成員擁有權(quan)(quan)進行公司股(gu)份(fen)制(zhi)改(gai)革，家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)一(yi)旦存活下來一(yi)定要(yao)考慮合理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)股(gu)權(quan)(quan)安排問題(ti)，打破傳統(tong)的(de)(de)(de)家(jia)(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)以經(jing)(jing)營(ying)權(quan)(quan)為核心的(de)(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)機制(zhi)。設立(li)董事會(hui)、設監(jian)事會(hui)、股(gu)東大(da)會(hui)；設置審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰略規劃(hua)委員會(hui)等(deng)專門機構(gou)。

　　在未(wei)來前進的(de)道(dao)路(lu)上，家(jia)族企業將面臨更加嚴峻的(de)挑戰，如：家(jia)族企業走(zou)向(xiang)國(guo)際化，接受全球(qiu)市場競(jing)爭，企業接班人問題等，都(dou)是(shi)企業的(de)重大問題。希望(wang)家(jia)紡(fang)行業也(ye)能打造出一批(pi)最(zui)具中國(guo)特色(se)的(de)企業家(jia)族。

　　經典(dian)案(an)例 盛宇家紡現代“企業家族”

　　1996年(nian)3月，曾上(shang)教獨資創(chuang)辦(ban)蒼南縣盛(sheng)宇紡織羽絨制品廠，走上(shang)專業化家紡產品經營之路。此時，國(guo)(guo)內紡織品行業已經形成戰國(guo)(guo)七(qi)雄紛爭天下的局面。風云(yun)激蕩，大(da)(da)浪(lang)淘沙，一批曾經叱(chi)咤(zha)風云(yun)的家紡大(da)(da)鱷在激戰中銷(xiao)聲匿跡。

　　中(zhong)國(guo)的市場(chang)潛力無疑是巨大的，1999年的上(shang)海(hai)財富論(lun)壇清晰并且(qie)高昂(ang)地喊(han)出了(le)“誰欲(yu)稱霸世界(jie)，必(bi)先逐鹿中(zhong)原”的時(shi)代強(qiang)音。然而與國(guo)外同(tong)行相比(bi)，中(zhong)國(guo)家紡(fang)還處在初級(ji)階段， 尤其是民(min)營(ying)企業組織規(gui)模小(xiao)而散，缺乏競爭實力和優(you)(you)勢(shi)，難(nan)以體現比(bi)較優(you)(you)勢(shi)和協(xie)作效益。

　　1999年，擺在曾上教面前的(de)(de)有(you)兩條(tiao)(tiao)路，第一(yi)條(tiao)(tiao)是堅持自(zi)己(ji)的(de)(de)100%的(de)(de)絕(jue)對控股權，當小老板；另一(yi)條(tiao)(tiao)是稀(xi)釋股權，做企(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)。曾上教選擇的(de)(de)是后者(zhe)，他(ta)果斷地對自(zi)己(ji)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)進行股份(fen)制改造(zao)，主動稀(xi)釋自(zi)己(ji)的(de)(de)股權，吸收多家(jia)力(li)量(liang)，建(jian)立起股份(fen)制大(da)(da)型企(qi)(qi)業(ye)(ye)，打(da)造(zao)家(jia)紡(fang)行業(ye)(ye)的(de)(de)“航空母艦”，實(shi)現由“家(jia)族(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)”向“企(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)族(zu)(zu)”的(de)(de)跨(kua)越。他(ta)大(da)(da)刀(dao)闊斧地整合各種資源(yuan)，招聘有(you)識之(zhi)士(shi)加(jia)盟盛(sheng)宇(yu)，給盛(sheng)宇(yu)的(de)(de)發展注入新鮮血(xue)液。一(yi)個現代“企(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)族(zu)(zu)”——浙江盛(sheng)宇(yu)被服有(you)限公司(si)橫空出世！

　　只有以“人以為本、理念先行、健康發展”為基本原則，從人才戰略(lve)、經營戰略(lve)、企業(ye)壽命(ming)等多(duo)角度創新發展，家族(zu)企業(ye)才能找(zhao)到出路。

　　結語

　　家族企(qi)業(ye)傳承的不僅僅是企(qi)業(ye)，更是一種精神、文化價值和(he)社(she)會(hui)使命感(gan)。在企(qi)業(ye)控制權的交(jiao)接中，企(qi)業(ye)所有者(zhe)(zhe)可以(yi)進行交(jiao)接，但是企(qi)業(ye)所有者(zhe)(zhe)的使命感(gan)、價值觀和(he)對(dui)目標理想永無止境的追(zhui)求卻不會(hui)改變，這是企(qi)業(ye)發(fa)展的持(chi)續動力(li)和(he)生命源(yuan)泉。