前言：
　　
　　管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優秀的商業模式復制到新的企業，成為很多企業做大做強歷程中的必經之路。
　　
　　所謂“商業模式”，就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優秀的商業模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經磨難的。一旦在實踐中證明這種商業模式的比較優勢后，如果能夠將之成功復制到多個企業，那么，這套成功模式的單位成本將被“攤薄”。
　　
　　中小企業主要存在四大發展瓶頸。一是人才瓶頸，57.2%的中小企業難以吸引高層次人才；二是企業戰略不明確，38.9%的中小企業缺乏清晰的公司戰略；三是技術薄弱，38.6%的中小企業技術創新和研發水平低，產品缺乏足夠的市場競爭力；四是融資不暢，34.1%的投票者認為瓶頸在于企業融資渠道不暢。
　　
　　其實，這四個問題都只是中小企業發展過程中的表象，真正制約中小企業發展壯大的根本問題只有三個。一是中小企業創始人的領導力，二是中小企業的商業模式問題，三是企業人才復制缺陷。
　　
　　現實商業環境中，許多人過分看重企業創始人的政商資源，而忽視了他們的領導力。其實，雖然資源的確至關重要，是許多創始人創業的切入點，但是企業能否成長卻常常取決于創始人的領導力。他是否具有遠見卓識，是否有長遠目標和寬闊的心胸，是否具有良好的人格魅力，是否具有較高的協調組織能力等，這些領導力要素決定了創始人是否能將一個企業從初創帶向發展乃至成功。
　　
　　當年劉邦和群臣在論得天下之道時，劉邦說：“得人心者得天下，失人心者失天下，這是一方面。另一方面，重用人才得天下，排斥人才失天下。就我來說，運籌帷幄之中，決勝千里之外，不如張良；治理國家，安撫百姓，保證作戰物資源源不斷，不如蕭何；統率百萬大軍，攻必克，戰必勝，不如韓信。”可見一個領導者最重要的就是他的領導力。
　　
　　創業者不僅要有創建優秀企業的雄心壯志，還要有舍得的心胸，將企業的愿景目標和跟隨者的個人價值結合起來，在調動團隊積極創業熱情的同時，也必須要盡可能地滿足團隊成員們的個人價值追求。創業者要有大心胸，求同存異，把自己看得輕一些，把伙伴和員工看得重一些，才能舍得給予，才能凝聚人心，擁有更多追隨者，塑造出個人的領導魅力，也才可能設計好組織、薪酬和人才激勵，解決好人才問題。美的集團可以從小長到大，最重要的就是組織設計做得到位并貫徹始終。
　　
　　但是決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。瞄準什么樣的客戶，市場潛力有多大，為他們創造什么樣的價值，提供什么樣的服務和產品，采用什么樣的營銷方式，需要整合什么樣的資源，運用什么樣的贏利結構，是中小企業構建商業模式的關鍵。只有找到屬于自己的客戶，確定好商業模式，并讓自己和股東、客戶、伙伴、員工一起成長，企業才可能走上快速發展之道。
　　
　　由于中小企業的資源有限，因此必須選擇簡單易復制的商業模式，切忌在產業鏈條上參與的環節過多，導致不可控因素太多。同時，一旦確定商業模式，就需要將所有精力聚焦，尋找一個最佳的切入點，發力做精做強。從不少企業的成長經驗來看，獨特的客戶資源是一些中小企業快速切入市場的捷徑，但是更多企業則是因為擁有獨特的技術產品或服務模式，它們成為更是企業快速成長的利器。
　　
　　“定戰略、搭班子、帶隊伍”雖然經被廣泛認可，但是許多中小企業創始人容易過分強調自身能力，而忽視人才隊伍的復制和建設，導致企業人力資源明顯不足。一是稱職干部不夠，二是人才流失快，三是內部經驗分享與傳承不足，人才培養存在重復投資、周期過長、綜合成本很高的問題等。雖然許多企業選擇了培訓，但是培訓的收益卻常常隨受訓者的的離開而被帶走，公司競爭力沒有實質性提升。
　　
　　相比人才引進而言，人才復制對中小企業來說更重要。首先要梳理出崗位素質能力要素，建立起完善的企業學習體系，分批、分階段地培育人才。其次是要善于把人才的經驗優化和固化，特別要把內部專家的成功經驗整理，進行分享，以便將成功經驗快速復制到整個團隊，讓團隊整體提升。第三就是要在人才復制過程中，必須持續激勵先進員工發展，并重點要推動中游員工的不斷提升，使更多員工成為人才，更多團隊成為高效執行的團隊。
　　
　　一個合格的職業經理人，是實現“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經驗，熟悉將要被復制的商業模式，更要能夠洞察并把握和商業模式相配套的核心價值觀。從表層看，商業模式中流淌的是業務流、信息流、現金流和物流，實際上流動的是一個企業的核心價值觀和理念;從表面上看，制度是硬性的規章規定，實際上體現的是企業作為一個“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時調整，都要在核心價值觀的指導下進行。